10 важных мыслей из внутреннего отчета The New York Times

Поскольку читать целиком 96 страниц сканированного текста мучительно, уже появились его дайджесты — например, подборка цитат, составленная Nieman Journalism Labs. Их материал, впрочем, тоже вышел длинным, поэтому я решил выделить из него суть сути, собрав только самое для меня важное.

1. Важно создавать повторно используемые средства и форматы, а не только одноразовые хиты.

Интерактивные лонгриды типа Snowfall и всякие прочие инфографики при всей своей популярности (у карты диалектов уже 21 миллионов просмотров) остаются одноразовыми достижениями. Для сравнения, примитивный формат тестов у BuzzFeed позволяет создавать новые потенциально вирусные штуки хоть по несколько в день.

2. Упаковка и переупаковка контента имеют решающее значение.

Контент можно и нужно использовать много раз. Простейшие подборки старых текстов по одной теме могут собирать сотни тысяч просмотров (пример). При этом NYT использует далеко не все возможности: например, подборка лучших текстов года, составленная одним из читателей на Flipboard, стала самой популярной в истории сервиса.

Материалы конкурентов, суммирующие и переупаковывающие контент NYT, часто становятся гораздо популярнее оригиналов, поэтому отчет уделяет особое внимание «second hour stories»: кратким форматам, эксплуатирующими контент большого формата — дайджестам, цитатам, тематическим подборкам. В качестве хорошего примера приводится Reuters, где есть два сотрудника, отвечающих конкретно за переупаковку «недопроданного» контента.

3. Крайне важно правильно тегировать и структурировать весь контент.

Только в 2008 году на сайте появился тег «11 сентября 2001 года». Имея огромную базу рецептов, NYT 15 лет не могли сделать из нее полноценный продукт, поскольку рецепты не делились ни по кухням, ни по ингредиентам. Отсутствие тегов не позволяет читателям глубже погружаться в тему и обозначать свои интересы, а также плохо влияет на упоминаемость в поиске (после структурирования рецептов трафик с поиска увеличился на 52%)

Интересно, что среди предложенных типов тегирования есть не только темы и места, но и, например, время жизни контента (насколько хорошо его подсовывать читателям спустя годы) и его тон (серьезный/развлекательный).

4. Значимость главной страницы продолжает падать.

Только треть посетителей NYT когда-либо были на главной странице, и время, которое они на ней проводят, постоянно уменьшается. При этом многие редакционные процессы по-прежнему вращаются вокруг передовицы.

5. Дистрибуция контента и навигация по нему не должны оставаться вне интересов редакции.

Редакция NYT не вовлечена в то, как люди находят их контент внутри или снаружи ресурсов компании. Даже анонсированием в соцсетях занимаются сотрудники других отделов, хотя анонс по своей сути — вполне редакционный контент. Многие из сотрудников, которые правильно и эффективно продвигают материалы NYT в соцсетях, освоили эти навыки не в компании, а при публикации собственных книг.

В результате NYT получает из соцсетей менее 10% трафика, тогда как конкуренты — свыше 50%.

6. Между редакцией и другими отделами не должно быть стены.

Отделы продукта, аналитики, технологии, R&D и дизайна практически не взаимодействуют с редакцией. Даже решения, связанные с редакцией, не обсуждаются с ней — аналогично, редакция не интересуется возможностями, которые ей могут предоставить другие отделы. Стена поддерживается с обеих сторон: один из разработчиков NYT уволился после того, как редакция не разрешила ему обедать с ними, а близость к бизнес-части компании среди журналистов зачастую считается чем-то не вполне достойным.

7. Нужно правильно использовать ценный ресурс: свою образованную, вдумчивую аудиторию.

Лишь 1% читателей пишет комментарии (а так называемых «проверенных комментаторов» набралось всего 359), но, что хуже, лишь 3% их читают. Ко многим материалам NYT в принципе нельзя оставлять комментарии. Каких-то более сложных форм вовлечения аудитории на сайте не предусмотрено вовсе — а значит, мнения и таланты читателей достаются другим, социальным медиа.

8. Важно общаться с другими участниками рынка.

Сотрудники NYT не перенимают опыт других (и даже внутри компании существуют определенные информационные барьеры). Для сравнения, Адам Мосс из NYMag рассказывает, что примерно половину удачных решений перенял у своих коллег из Slate и Gawker, с которыми они постоянно делятся результатами своих экспериментов.

9. Звезды интернет-медиа не хотят работать в газете.

Журналисты по-прежнему воспринимают NYT как эталон, но талантов цифрового мира бренд главной американской газеты скорее отпугивает. При этом внутренних ресурсов развития мало (многие опытные сотрудники не могут полноценно освоиться в интернете и использовать его возможности), а для развития необходимы лучшие в своей области.

10. За повседневной работой ни у кого не остается времени на стратегию.

Несмотря на тысячи сотрудников, мало кто занимается долгосрочным планированием и исследованием новых возможностей. Редакция увлечена тем, чтобы продолжать делать лучшие новости в мире так же, как раньше. У других отделов, например, долго не находилось времени на осознание новых мобильных возможностей и создание мобильной стратегии. В результате никто не думал о том, удобно ли читать материалы с мобильной версии и действительно ли ее наполнение отвечает интересам пользователей.

В целом, слишком для многих комфортно продолжать делать ровно то же, что и всегда, не задумываясь над тем, как меняется мир.

Михаил Калашников

Mediaskunk.ru