Советы лидера качественной журналистики — газеты New York Times

В условиях постоянного бурного роста технологий, изменения читательских привычек и всей бизнес-модели сегодня необходимо разрабатывать новые стратегии для завоевания аудитории. Цифровые медиа становятся все популярнее, инновационнее, и лучше финансируются.

В отчете сведена различная информация и мнения: использовались сотни интервью, глубокое погружение работу, внимательное рассмотрение ландшафта конкуренции, а также, что крайне редко случается в работе журналистов, возможность остановиться и все обдумать.

• Рекомендации

1. Выращиваем свою аудиторию

Развитие аудитории — стержневая и важнейшая часть миссии

Тяжелый труд по выращиванию аудитории падает на плечи ньюзрума. Реалии хаотичного мира Интернета и отвлеченного мобильнoго мира требуют дополнительных усилий для донесения журналистского труда до читателей.

В ньюзруме может быть старший, ответственный за развитие аудитории, но вообще эти делом должны заниматься все. Мы рассматриваем те области, в которых, как нам кажется, будет наблюдаться самый бурный рост: открытие (как мы презентуем и подаем нашу журналистику), продвижение (как мы привлекаем внимание к нашей журналистике) и связь (как мы устанавливаем двусторонние взаимоотношения с читателями, которые углубляют их лояльность). У цифровых и традиционных конкурентов эти функции считаются обязанностью ньюзрумов.

2. Усиление ньюзрума

Сотрудничество с отделами деловой стороны сосредоточено на читательском опыте

Этот сдвиг предоставит ньюзрумам, практически за одни сутки, множество необходимых навыков и умений для вывода цифровых репортажей на новый уровень. Существует ряд отделов и департаментов, большинство которых считается частью деловой стороны компании, и которые однозначно сосредоточены на читательском опыте (дизайнерский, технологический, группа потребительских прогнозов, научно-исследовательский).

Поощрение и стимулирование сотрудничества с коллегами, сосредоточенного на читательском опыте, станет мощным сигналом к тому, чтобы открыть новые запасы творческой энергии.

Создание стратегической команды ньюзрума

Многие руководители ньюзрумов так поглощены ежедневными репортажами, что не находят времени отвлечься и подумать о долговременной перспективе. Когда мы были просто газетой, сосредоточенность на ближайших проблемах имела смысл. Теперь же нам приходится жонглировать печатью, вебом, мобильными приложениями, рассылками, социальными медиа, видео, международными изданиями и целым рядом отдельных продуктов.

Наше предложение — создать небольшую стратегическую компанию с центральной консультационной ролью. Команда будет держать руководителей ньюзрума в курсе стратегий конкурентов, изменений технологий и поведения читателей.

3. Обзор ландшафта конкуренции

Пример:

Октябрь

Washington Post заключает сделку купли-продажи с Джеффом Безосом на 250 млн. долларов.

Пьер Омидьяр выделяет 250 млн. долларов на новое предприятие First Look Media.

Times Co. продаёт «Boston Globe» Джону Генри за 70 млн. долларов

Vox Media зарабатывает на рисковом капитале 40 млн. долларов

Вдохновленный успехом Upworthy Post запускает проект Know More, который уже через три недели становится самым популярным блогом компании.

***

Март

Post запускает WPNYC — манхэттенское отделение дизайна и разработок.

Запущена Vice News со штатом около 100 журналистов.

Представлен новый  FiveThirtyEight.

NYT Now, Cooking и The Upshot подготовлены к запуску.

4. Что такое «подрыв»?

«Подрывом» называют предсказуемую схему, применяемую во многих отраслях, при которой начинающая компания использует новые технологии, чтобы предложить дешевые и упрощенные альтернативы продуктам, продаваемым утвердившимися на рынке игроками (вспомним пример Тойоты и детройтских автомобильных гигантов несколько десятков лет назад). Сегодня ряд новых стартапов надеется «подорвать» нашу индустрию.

Вот, вкратце, о том, как происходит цикл подрыва:

1. Лидеры воспринимают инновации как серию постепенных улучшений. Они сосредоточиваются на повышении качества своих премиум-продуктов для поддержания текущей бизнес-модели.

2. Подрывники представляют новый продукт, который поначалу не кажется угрозой. Их продукты дешевые и ниже по качеству — но это только поначалу.

3. Со временем подрывники улучшают свой продукт, обычно применяя новые технологии. Точка вспышки наступает тогда, когда их продукт начинает казаться большинству пользователей «достаточно хорошим».

Теперь они готовы к тому, чтобы расти, отбирая долю рынка лидеров.

Отличительные черты «подрывников»:

• Предлагаются «аутсайдером»
• Стоят дешевле, чем существующие продукты
• Нацелены на новые или «неперспективные» рынки
• Вначале уступают существующим продуктам
• Совершенствуются при помощи новых технологий

Пример «подрыва»: Kodak

Компания Kodak и ее пленочные камеры были классическим лидером отрасли: традиционная уважаемая компания, предлагающая высококачественный продукт массовому рынку. Но появились цифровые фотоаппараты. Производители пленочных смеялись над низкой скоростью затворов и нечетким изображением первых цифровиков.

Качество снимков оставляло желать лучшего, но цифровые фотоаппараты вполне удовлетворяли первичную потребность пользователя: запечатлеть и поделиться моментом. Когда менее качественный и дешевый цифровой продукт стал «достаточно хорош» для потребителя, он начал подрывать лидера.

Цифровики оказались готовыми к выходу на собственный рынок. Затем появились фотокамеры, встроенные в мобильный телефон. Но пользователи предпочитали иметь «достаточно хорошую» фотокамеру в телефоне, чем таскать с собой громоздкий цифровой аппарат. Когда же камерафоны стали «достаточно хороши», произошел подрыв лидера отрасли.

5. Шпаргалка о конкурентах

Пример: BuzzFeed

Основанная Джоной Перетти в 2006 г., компания BuzzFeed собрала огромную аудиторию, используя данные, которые помогают сюжетам становиться «вирусными». Компания славится активным экспериментированием с форматами сюжетов, а в настоящее время ищет журналистов для перехода в более традиционный формат освещения новостей.

Чем известны

Агрессивное распространение в соцсетях; контентом легко можно делиться; сюжеты экспериментальной формы.

Статистика: 130 млн. уникальных посетителей; 40 млн. долларов прибыли в 2013 г.

6. Непростые тренды

Необходимо работать еще лучше, чтобы охватить и удержать своих читателей.

***

Поскольку мы — журналисты, мы имеем тенденцию рассматривать наших конкурентов сквозь призму контента, а не стратегии.

Однако BuzzFeed, Huffington Post и USA Today имеют успех не благодаря своим анкетам, статьям-спискам, фотографиям знаменитостей и спортивным материалам. Секрет их успеха — в сложных социальных, поисковых и связующих инструментах и стратегиях, часто не зависящих от контента.

«В New York Times и журналисты, и редакторы чаще всего считают статью законченной, когда нажата кнопка «Опубликовать», — говорит Пол Берри, один из основателей Huffington Post. — В Huffington Post с момента публикации жизнь статьи только начинается».

Рекомендации

• Открытие

Следует больше задуматься о том, чтобы «вечнозеленый» контент мог снова появляться на поверхности, о том, как организовывать и подавать нашу работу более выгодно, донося до читателя релевантный контент.

• Продвижение

Нам нужно больше популяризовать нашу работу. Это означает создание структур в ньюзруме, которые будут обеспечивать максимальное читательское внимание и эффект наших важнейших материалов.

• Связь

Углублять связь с читателями как в Интернете, так и вне его. Многие читатели давно уже ожидают двухсторонних отношений с нами и активного участия в журналистике. Это означает, что ньюзрум в целом должен взять на себя управление контентом, событиями и другими формами вовлечения, которые создают пользователи, таким образом, который отражал бы наши стандарты и ценности.

Более сосредоточенный на читателе подход к подаче нашей журналистики предлагает необозримые возможности расширения охвата аудитории. Применение более совершенных сетевых и мобильных инструментов также поможет донести каждый материал до того читателя, который хочет его прочесть. Необходимо более эффективно применять эти средства и тактики, поскольку многие из текущих структур организации нашей цифровой журналистики базируются на традициях и ограничениях печати, что снижает их мощь.

Ниже мы рассмотрим возможности завоевания большего числа читателей тех материалов, которые мы уже производим, и предполагаемые эксперименты для каждой из идей, которые сделают ее более конкретной.

1. Сила социальных медиа

Вся индустрия цифровых медиа переживает серьезный сдвиг. Число посещений домашних страниц читателями падает, в то время как трафик из социальных медиа растет (источник: BuzzFeed):

2. Подарок, который дарится вновь и вновь

Трафик в большинстве наших статей значительно снижается после первого дня публикации. Но материалы-расследования и аналитические статьи живут долго. Например, статья о колоноскопии из прошлогоднего номера привлекала новых читателей и спустя несколько месяцев после публикации.

3. Искусство курирования

Times доминирует в освещении книг, музеев и театров. «Вечнозеленая» природа этих тем делает их естественными для переформатирования в культурные путеводители. Вот одно из предложений отдела интерактивных новостей:

4. Передовой опыт в экспериментировании

Экспериментирование — это гораздо больше, чем просто апробация чего-то нового. Настоящие эксперименты означают принятие сурового научного метода для доказательства новых концепций и постоянной коррекции их, чтобы сделать максимально успешными. Так работают все крупнейшие новаторы в цифровом мире — включая Google и Amazon.

В отличие от печатной газеты (которая доводится практически до совершенства и «запускается» раз в день), цифровой эксперимент должен выпускаться быстро и оттачиваться в цикле постоянного улучшения — с измерением результатов, отсевом неудач и применением опыта удач. The Verge, например, меняла дизайн домашней страницы 53 раза за два года. Нужно подавлять в себе перфекционистские инстинкты. Если журналистская работа нуждается в «полировке», то другие инициативы могут быть достаточно «неотёсанными», в то время как мы ищем новых путей контакта с читателем.

Ключевые эксперименты, длящиеся в настоящее время:

NYT Now: наш первый эксперимент по презентации новостей специально для мобильной аудитории.

NY Today: текущий эксперимент по оценке интереса читателей к «тип-шитам».

Cooking: эксперимент по созданию приложения сервисной журналистики мирового класса на базе архива.

Watching: эксперимент по курированию лент новостей на нашей домашней странице.

Рекомендации по экспериментированию:

• Запустить инициативу быстро, затем повторить. Мы часто откладываем публикацию статей, которые «еще не совсем готовы». Вне нашей журналистики мы можем применить модель «минимально жизнеспособного товара», которая предлагает запускать нечто в базовой форме, а затем, на основе отзывов пользователей, дорабатывать его со временем.
• Устанавливать цели и следить за их осуществлением. Каждый проект должен запускаться со специфической целью и мерилом успеха. Во многих случаях наша главная цель — высококачественная журналистика. Но читатели и их вовлеченность также важны.
• Награда за экспериментирование. В настоящее время риск неудачи значительно перевешивает вознаграждение за успех. Мы должны поощрять тех, кто проявляет инициативу, даже если их эксперименты неудачны. Обменивайтесь урокам как успехов, так и неудач.
• Нам следует лучше формулировать цели наших цифровых инициатив и обмениваться знаниями о передовом опыте их достижения. Ни один проект не может быть объявлен успешным или отвергнутым без анализа того, чему мы научились, с тем, чтобы позднее применить эти навыки более широко.
• Отсев посредственных усилий. Для того чтобы освободить ресурсы для новых инициатив, нам нужно быстро и ловко перетягивать их от тех инициатив, которые не работают. И делать это нужно так, чтобы причины таких решений были всем ясны, и чтобы желание экспериментировать ни у кого не пропадало.
• Планирование «версии 2.0» и далее. Часто планирование ресурсов нового проекта заканчивается с запуском. Узнавая от читателей, что работает, а что нет, мы должны продолжать наши усилия по оттачиванию и разработке новых инициатив.
• Сделать так, чтобы эксперимент было легче запустить, чем блокировать. Во многих компаниях люди могут тестировать новые идеи на небольшой доле пользователей с одобрением на среднем уровне. В других приходится писать меморандумы на тему, почему эксперимент не должен продолжаться, чтобы блокировать его. Наши стандарты журналистики всегда нуждались в защите, но одни только традиции не могут быть оправданием блокирования экспериментов.

 5. Тестирование и еще раз тестирование

В начале этого года команда аналитиков ньюзрума провела «тест a/b» на одной научной статье, показывая читателям разные заголовки и фотографии. Из приведенных ниже вариантов победил номер 3. Что еще более важно, это показало, что подобные типы тестов возможны – и следует использовать их, чтобы привлекать больше трафика.

Перевод:

1 — цвет давления

2 — цвет давления

3 — большое сжатие

4 — большое сжатие

По материалам отчета The New York Times: Innovation

Газетный клуб