С генеральным директором российского издательского дома «Коммерсантъ» Павлом Филенковым ваш автор встретился год назад на конференции «Издательский бизнес / Publishing Expo - 2012». Темы, которых мы коснулись в нашей беседе, не потеряли своей актуальности. В интервью Павел рассказал об успешных с финансовой и имиджевой точки зрения бизнес-стратегиях «Коммерсант-холдинга», о факторах капитализации медиабизнеса, о невозможности объединить усилия издателей в продвижении прессы как рекламного носителя.
- Павел, давайте поговорим о стратегии в издательском бизнесе...
- Чтобы перейти к разговору о стратегии, расскажу историю о том, как мы закрывали в 2012 году телевизионный канал «Коммерсантъ TV».
Закрытие «Коммерсантъ TV», в частности, было связано с некоторыми кадровыми перестановками. С уходом предыдущего генерального директора «Коммерсант-холдинга» Демьяна Кудрявцева и с приходом команды менеджеров, один из которых - Дмитрий Сергеев - заменил Демьяна Кудрявцева, а второй - Иван Таврин, хорошо знакомый по группе компаний «Выбери радио», - стал председателем совета директоров.
Перед их приходом мы с нашими коллегами с «Коммерсантъ TV» обсуждали, что будет с каналом. Звучала прекрасная аргументация: «Ребята - приходящие менеджеры, они являются специалистами в телевидении. У них большой опыт по каналу 7ТВ (удачная продажа "Диснею"), по каналу "Муз-ТВ". Поэтому закрыть телеканал они не смогут. Ну как: приходят специалисты по телевидению и закрывают то, в чем они специалисты? Они же не распишутся в своей непригодности, поэтому они будут канал тянуть».
Но к тому моменту, когда мы закрывали канал, его экономическая несостоятельность была уже достаточно очевидна. Понятно, что ничего с ним сделать без дополнительных денег было нельзя. Вложив дополнительные средства, новые менеджеры усугубили бы ту яму, в которой сидел канал. Поэтому ребята пришли, посмотрели на документы левым глазом и сказали: всё, с завтрашнего дня канал закрыт.
Та самая стратегия, о которой мы говорим, иной раз требует совершенно неожиданных и довольно болезненных решений. Да, мы на закрытии этого канала потеряли несколько десятков миллионов долларов, которые были вложены в него, вложены в закупку оборудования. Что-то мы, конечно, реализовали, но непопулярные и болезненные шаги (тогда же, в 2012-м, был закрыт и журнал Сitizen K, который был лицензионным) в какой-то момент становятся просто необходимыми. Об этом я вынужден говорить с грустью.
Мы находимся и входим в период (а я говорю скорее о периоде для прессы, а не вообще для медийной истории) довольно сложный. Он не столь депрессивен, как период кризиса 2008 года, но мы просто физически ощущаем, как каждый заработанный рубль/доллар становится трудовым. За каждым приходится бегать гораздо активнее, с большей затратой времени. В этих условиях отрезание тех наростов, которые становятся неэффективными, просто необходимо.
- Есть мнение, что стратегия, которая рассчитана на несколько лет, может никогда и не исполниться. Когда человек говорит, что выход в точку безубыточности проекта - через пять лет, это автоматически может равняться «никогда». Потому что никто не знает, когда проект реально выйдет в точку безубыточности. Как вы это прокомментируете?
- Подписываюсь под каждым словом. Подписываюсь опытом, кровью, любыми вызывающими уважение средствами. Мы живем в настолько сложном, непредсказуемом, меняющемся мире, что хороший проект обязан выстрелить в течение осмысленного промежутка времени - один-два года. А если проект существует много лет, то для нас он становится уже не имеющим права претендовать на ощутимую, осмысленную самоокупаемость.
Есть хороший пример. В свое время мы были вынуждены из политических соображений по прямому указанию собственника, а им тогда был Борис Абрамович Березовский, открыть проект на Украине. Не обижая наших украинских коллег, скажу: на сегодня, с нашей точки зрения, изданий, а точнее медиакомпаний, работающих «в белую» и платящих полностью белую зарплату, на Украине нет. Мы имеем свои стандарты. Мы вынуждены были на Украине работать так же, как и вы. Из-за этого по отношению к другим изданиям имеем отрицательный баланс по украинскому проекту.
Я как руководитель всякий раз собственнику даю гарантию, что этот проект не выйдет на прибыльность никогда. По крайней мере, с сохранением нынешних условий. Потому что если он не сработал сразу - в первые два года - не показал динамики, то у него будущего нет.
Мы проект закрыть не можем, он для нас носит политический характер. Поэтому будем искать другие выходы. Как известно, у проекта, который не становится прибыльным, есть другой способ монетизации. Это его продажа - частичная или полная. Соответственно, будем идти по этому пути, но закрывать сам проект не будем.
- На Всемирном газетном конгрессе один из спикеров (и эта фраза собрала больше всего аплодисментов) сказал: «Если бы все те деньги, которые мы вложили в онлайн, мы бы направили на развитие принта, возможно, мы бы уже зарабатывали больше». Вы согласны?
- Сам был на конгрессе, сам слышал эту фразу, сам аплодировал. Есть ощущение, что перегретость интернет-проектов есть во всем мире, и мы в этом смысле повторяем историю всего мира. Повторяем так же, как мы тянем проект в Украине. Мы точно так же, чтобы не оказаться когда-то в хвосте, тянем и сайт. Мы вбухиваем в него деньги, мы запускаем приложения для планшетников. Мы будем усиливать сервисы на нашем сайте, мы вводим, в отличие от чисто информационных сервисов, еще сервисы по покупке билетов, товаров, по информационному обеспечению клиентов. Всё это делаем только потому, что это делают все остальные и не делать этого нельзя. А скорее даже не то что нельзя - неприлично. Вот с голой попой неудобно ходить, без сайта - неудобно ходить.
Хотя есть пример: в 2012 году одно из западных изданий принципиально сказало: «А мы не видим в интернете будущего». Взяли и цинично закрыли свой сайт. Мы по определенным понятиям не можем так поступить. Наилучший устойчивый средний показатель (когда издание присутствует в интернете, когда у него всё хорошо с продвижением, с построением продажной службы) - при равной аудитории интернета и бумажной версии получать от интернета 10% рекламного дохода от того объема, который получают бумажные издания. Это достойный показатель. В районе него сейчас и существуем.
- Расскажите об удачных примерах стратегии «Коммерсанта», принесших деньги.
- Журнал «Коммерсантъ Weekend». Моментальный старт. Превышение планов в полтора-два раза по привлечению рекламы. Выход на достойные позиции при фактически отсутствующем продвижении. Мы выпускали «Ъ-Weekend», не поддерживая его рекламной кампанией даже в своих собственных изданиях. Считали, что он прилагается к газете - какая еще на фиг реклама? Журнал вышел на очень хорошие позиции. В чём причина? В удачном нахождении ниши. В удачной редакционной политике.
В свое время (мне не хочется приводить этот пример - уж лет слишком много) точно так же был запущен журнал «Деньги». Когда в свое время Раф Шакиров каким-то левым чутьем нащупал эту нишу между экономической, коммерческой сферами интереса, разместил там этот журнал, привлек интересы оттуда и оттуда, был прекрасный старт. В свое время «Ъ-Weekend» оказался прекрасным таким стартом для, в общем-то, понятного контента, вытянутого для деловой аудитории. Тогда этот журнал стали читать жены читателей «Коммерсанта». В некотором случае - секретарши. Журнал выстрелил. Это пример, когда удача напрямую соответствует деньгам. Со второго года, в конце первого года это была уже осмысленная прибыль.
- А удачный, но безденежный пример?
- Радио «Коммерсантъ FM». Нет никаких сомнений и в его денежной перспективе. Я прекрасно понимаю, что сам себе противоречу, когда говорю, что проект должен выйти в плюс за первый год - полтора года, иначе у него шансов нет. Но динамика аудитории «Коммерсантъ FM», динамика интереса, цитируемости не вселяют сомнений в том, что проект будет реализован в денежном выражении. То, что это не реализовано на сегодня - скорее наша неспособность работать с радиорынком. Мало мы с ним работали, наша рекламная служба мало заточена была под этот рынок.
С другой стороны, неожиданно этот проект дал толчок для развития газеты во всех отношениях. Мы реально увидели, как с запуском радио возрос тираж, интерес к газете, привлекаемые деньги и снизились расходы на рекламу. Само существование радио, которое называется словом «Коммерсант», где слово «коммерсант» произносится с упорством дятла каждые двадцать-тридцать секунд, является рекламой. Мы даже снизили рекламные расходы. Более того, наши региональные представители просят запустить региональное радио «Коммерсантъ FM», которое мы не планировали. Потому что они посмотрели, насколько это дает толчок газете и отчасти другим изданиям. Если считать просто в денежном выражении с точки зрения внутреннего оборота, то радио для нас давно уже отмылось.
- «Коммерсант» позиционирует себя и является флагманом деловой прессы, который читают, в том числе и люди, распределяющие рекламные бюджеты. При этом у нас сложилась ситуация, когда рекламный рынок России более чем на половину принадлежит телевизору. Сейчас на второе место по распределению доходов от рекламы выходит интернет. Принт оказывается третьим. Понятно, как происходит планирование бюджетов: телевизор, интернет, потом принт. При этом измерить реальные объемы рекламы в интернете невозможно, потому что никто не меряет контекстную рекламу, нет нормальных технологий, как измерять баннерную рекламу.
Второе, что мы имеем - в России «Видео Интернешнл» формирует данные рекламного рынка, которые предоставляются Ассоциации коммуникационных агентств России, а у нас это тоже делают агентства, основные доходы получающие от телевизионной рекламы. И третье - принт сам не проводит рекламные кампании и не пытается донести до рекламодателей эффективность рекламы в прессе, в том числе - не раскрывает механизмов формирования экспертных оценок и не позиционируя принт как наиболее эффективный рекламоноситель по сравнению с остальными. Хотя это же успешно делает телевизор, говоря, что принт в отсутствие сертификации нормальных тиражей не может подтвердить свои продажи, а данные TNS всегда под вопросом. То же самое происходит с интернетом.
Почему тогда ни «Коммерсантъ-Украина», ни «Коммерсантъ» в России не занимается позиционированием принта и не разъясняет рекламодателям преимущества размещения в принте? Кто-то же должен заниматься этим, чтобы собирать долю, которая становится всё меньшей и меньшей. Сейчас, образно говоря, песка в песочнице всё меньше. И никто не ходит в песочницу телевидения за деньгами. Никто не идет в песочницу интернета. А все копошатся в своей песочнице принта и пытаются откусить друг у друга то, что осталось - эти крохи.
- Проблема знакомая и всеобщая. Говоря о том, что объем рекламы в печати и в интернете сравнялся, вы же сами сказали, что там - в основном контекстная реклама, а это поисковики, это не медийка. На эту рекламу приходится, по разным оценкам, 90%. Если мы сравниваем медийную рекламу в принте и в интернете, то это все-таки соотношение 1:10. Оно случайно, наверное, совпадает с тем соотношением входящего денежного потока, о котором я говорил, в принте и на сайтах. Ни один сайт ни одного издания контекстную рекламу фактически не привлекает. Она вся в «Яндексе», на Mail.ru - известно где.
С другой стороны, неправильно говорить, что принт не тратит денег на собственную рекламу. Мы худо-бедно в 2012 году 3,5 миллиона долларов на рекламную кампанию спалили. Куда-то они ушли. Это, правда, по всем источникам расходов. Причем у меня любимый ответ, когда при принятии бюджета собственники спрашивают: «Скажи, а вот мы тратим такие деньги, планируем потратить такие деньги. А что они дадут?» - «Я понятия не имею, что они дадут. Но я знаю, что будет, если мы этих денег не потратим».
Был опыт, когда мы пытались сэкономить. На аудитории сказывалось сразу. В нынешних условиях отыграть аудиторию назад гораздо дороже, чем ее хотя бы удержать.
А что касается пропаганды печати как определенного носителя и контента, и рекламы, - на эту тему можно очень много говорить. Почему не делаем? А между собой договориться не можем. Мы пару лет назад попробовали в рамках Гильдии издателей периодической прессы договориться и провести совместную рекламную кампанию от имени Гильдии издателей о том, что, условно говоря, принт лучше, чем телевизор. Почему это не пошло? Между собой перегрызлись. Вот сами представьте, как я, обнявшись со своими коллегами из «Ведомостей», которых очень люблю, очень уважаю, буду говорить, что мы лучше. Так кто лучше? «Коммерсантъ» или «Ведомости»? Вот эта мысль постоянно сидит в подсознании, и она не позволила - по крайней мере, тогда - выступить единым фронтом. Получится? Наверное, было бы неплохо. Пока не получилось. Вина в нас, а не во внешних условиях.
- Какие сегменты рекламодателей являются локомотивными для деловых изданий?
- Автомобили, финансовый сектор и недвижимость. Проще говоря: в изданиях типа нашего, которое относительно малотиражно (у нас тираж 120-130 тысяч, на фоне «Комсомолки» его не существует), за счет чего идет реклама? За счет очень хорошей аудитории и целевого распространения. Мы продаем не рекламу, а понты. Понты продаются, когда они хорошие и дорогие. Хороший способ для продажи понтов - это повышение цены на них.
- Есть ли у вас практические примеры слияния на рынке? Каким образом разделялись доли между собственниками? Потому что всегда возникает вопрос: мы делим по деньгам, по тиражам или по аудитории?
- Шел разговор о том, что капитализацию конторы повышает тот факт, что она выходит на другой медианоситель. Нифига не повышает. Это вообще не имеет значения просто. Капитализация конторы зависит от ее доходов. Какая у нее EBITDA с определенным мультипликатором. Вот ее капитализация. Когда мы запускаем какие-то новые проекты, даже если они являются выходом в новые медиа, мы смотрим не на то, что факт появления телевизора повысит капитализацию, а на то, что мы рассчитывали: телевизор привлечет дополнительные доходы. Если бы мы смотрели на то, как повышается капитализация за счет каких-то приемов, ведущих не к повышению доходности, а к каким-то коэффициентам, которые используются в оценке доходности, то боюсь, через некоторое время я бы стал активным читателем газеты для поиска места трудоустройства. Потому что собственник смотрит в первую очередь на цифры EBITDA.
С тем, что бренд сам по себе нифига не стоит, сложно согласиться. Если брать пример с навешиванием звездочки Mercedes на жигули, конечно, это выглядит смешно. С другой стороны, такой бренд как Mercedes, конечно, имеет вполне осмысленную стоимость. И поэтому возрождаются под старыми брендами новые торговые марки. Если продолжать автомобильную ассоциацию, то, например, Bugatti сколько времени не выпускался, когда начал выпускаться? Конечно, к старому Bugatti он не имел вообще никакого отношения. Тем не менее, была использована сила бренда, поэтому, с моей точки зрения, бренд имеет стоимость саму по себе. Но тогда этот бренд должен быть достоин этой стоимости. Он должен быть известен. А во-вторых, покупатель этого бренда должен знать, что с ним делать.
Разговаривал Сергей Чернявский, член совета директоров Украинской ассоциации издателей периодической прессы
Фото - http://www.media-online.ru
