Арон Пильхофер, «New York Times»: «Цифровое развитие – абсолютный приоритет»

Газета The New York Times – один из лучших примеров того, как можно совмещать цифровые технологиии и качественную журналистику. Мультимедийный материал Snow Fall, выигравший Пулитцеровскую премию, введение платного доступа к своим материалам (paywall) – вот лишь несколько примеров инновационного подхода The New York Times.

Один из «двигателей прогресса» в этом издании – это Арон Пильхофер (Aron Pilhofer), основатель и руководитель отдела интерактивной журналистки, сообществ и соиальных медиа The New York Times. Под его руководством работают не только журналисты, но и программисты и специалисты по работе с данными. Недавно Пильхофер возглавил новый аналитический отдел, занимающийся изучением потребления контента.

В интервью с тренером DW Akademie Штефаном Ляйделем Пильхофер рассказал о том, зачем нужно было создавать такой отдел и о проблемах, с которыми придется столкнуться будущим поколениям журналистов.

Во время выступления на фестивале журналистики в Италии вы упомянули цифровое неравентсво в СМИ. Что вы имели ввиду?

Некоторые медиаорганизации с головой ринулись в цифровые технологии и полностью интегрировали их в свою работу, другие же по-прежнему топчутся на месте. Боюсь, что последние недолго еще будут на плаву.

Почему же они ничего не делают?

Если бы я знал! Ведь очевидно, что будущее за цифровыми технологиями. Они не понимают, что значит быть цифровой медиаорганизацией, создавать мультимедийные материалы. Даже в The New York Times мы придерживаемся графика публикации в онлайне, который построен на принципах печатных графиков. Это ненормально. Конечно, мы стараемся отойти от старого доцифрового мировоззрения, но это лишь малый шаг в нужном направлении.

Получается, что для начала на смену старому поколению журналистов должно прийти новое?

Конечно, определенное количество людей нужно будет привлечь извне. Но вовсе не обязательно нанимать людей со стороны. Возможно, надо будет привлечь специалистов из технического или аналитического отдела, или, например, экспертов из отдела, занимающегося исследованиями и разработками или его аналога. Не думаю, что нужно будет менять журналистов. Важнее развить в сотрудниках понимание того, что цифровой продукт – самый важный. Цифровое развитие – абсолютный приоритет.

Зачем вы создали аналитический отдел в The New York Times? Чем он занимается?

Пока ситуация такова, что The New York Times публикует материалы на своем сайте, мы оформляем их определенным образом, пишем заголовки и продвигаем их в сети. Все это делается исключительно на интуиции, а не на основании конкретных данных. То, что мы делаем, – это даже не лучший подход их возможных, потому что мы просто не знаем, что на данный момент является оптимальным. Мы хотим больше ориентироаться на конкретные данные при принятии решений о том, как, когда и в каком виде публиковать материалы и как распространять информацию о них. В то же время, мы не собираемся превращаться в Huffington Post, мы не хотим ориентироваться только на популярность материала. Речь идет о том, чтобы использовать аналитику и четко понимать, когда вероятность того, что крупный материал, особенно журналистское расследование, будет замечен максимальным количеством людей.

Вы можете привести пример?

Наш мультимедийный материал «Snow Fall» оказался настоящим хитом в социальных медиа. Мы опубликовали ссылку на него в Твиттере, и он собрал 250 000 уникальных посетителей еще до того, как мы вывесили материал на главной странице. После этого нам говорили, как мы правильно поступили, что разместили ссылку в Твиттере. Но мы и не собирались! Не сказав никому ни слова, редактор спортивного отдела Джейсон Столмэн, возглавлявший команду по работе над этим проектом, просто предложил своим ребятам кинуть сообщение в Твиттер. Мы и не знали об этом. А когда увидели, что происходит, у нас чуть челюсти не отвисли от удивления из-за такой бурной реакции пользователей.

Хотя мы могли бы и сами догадаться, что именно этот материал вызовет такой резонанс. Надо было специально, а не по наитию, запустить ссылку в социальные сети. Ведь этот материал рассказывает о молодых людях, занимающихся очень поулярным экстремальным спортом. Так что мы могли бы и сами сегментировать свою аудиторию, как это делают специалисты по маркетингу, и задаться вопросом, когда именно эта часть аудитории с наибольшей вероятностью зайдет на наш сайт и каким образом надо опубликовать этот материал, чтобы он вызвал ответную реакцию.

«Snow Fall» – один из многих интерактивных журналистских материалов, которые вы публикуете. Что именно означает для вас интерактивность?

Интерактивность – это один из элементов вовлечения пользователей. Вовлечение пользователей означает для нас те действия, которые люди предпринимают при взаимодействии с определенным материалом на нашей странице. Это может быть все, что угодно, от комментария до перепоста в соцсетях и взаимодействия с интерактивной инфографикой. Почему нас это так волнует? Потому что вовлечение означает погружение в контент. Эти пользователи идут дальше, чем другие, и в этом и заключается наша цель. Мы хотим, чтобы пользователи максимально глубоко погружались в создаваемый нами контент.

Говоря о соцмедиа, какие выводы вы сделали за последнее время?

Пару лет назад медиаорганизации бросились нанимать людей, которые работали над их каналом в Твиттере. Но мы посмотрели на цифры и поняли, что оно того не стоит. Дело в том, что 90 процентов всех переходов из соцсетей на нашу страницу происходит за счет ссылок, которые размещают обычные читатели, а не нанятые люди. 90 процентов! То есть вы практически не получаете отдачи, если наймете кого-то делать эту работу. Конечно, мы тоже проводим работу в соцмедиа, особенно когда речь идет о важных событиях, таких как ураган Сэнди в октябре 2012 года. Но мы никогда не нанимаем людей со стороны для работы с Твиттером.

Еще один момент – это взаимодействие с нашим контентом. Обычные интерактивные истории не так хорошо идут, как те же истории с «социальным» элементом, то есть когда пользователи могут поделиться результатами взаимодействия с контентом в социальных сетях.

Например, пару лет назад мы опубликовали интерактивную инфографику, которая позволяла пользователям создать собственный вариант госбюджета. Инфографика оказалась очень популярной, а все потому, что результатами вашего личного видения госбюджета можно было поделиться в социальных сетях.

Многие журналисты и медиаорганизации не знают, с чего начать. Что посоветуете?

Такая проблема у всех. Так что просто начните хоть с чего-нибудь.

Штефен Ляйдель, Deutsche Welle