Интервью с главным редактором Harvard Business Review Еленой Евграфовой

— Зачем издавать журнал про правила ведения большого бизнеса там, где бизнес существует вопреки правилам?

— Во-первых, даже там, где бизнес существует вопреки правилам, ему приходится конкурировать, а значит надо находить способы быть эффективнее соперника. Причем иногда приходится конкурировать не с доморощенными компаниями, а мировыми чемпионами. «Яндекс» в России конкурирует с Google, а «Вконтакте» борется с Facebook и пока не сдает позиций.

Во-вторых, правила управления большим бизнесом по существу не очень отличается от правил управления средним бизнесом — масштабы не те, но принципы чаще всего работают идентичные.

В-третьих, большой сырьевой бизнес — по сути двигатель всех происходящих в стране процессов — потихонечку выходит на мировые биржи, а стоимость акции зависит от качества управления. Рейтинговые агентства наказывают компании с дремучим менеджментом понижением рейтингов, а это сказывается на стоимости активов. Когда наши олигархи начинают беднеть на глазах, им приходится волей не волей, через «не могу» осваивать современные управленческие подходы.

Ну и в-четвертых, когда слышишь высказывания высших руководителей страны, понимаешь насколько слабо они разбираются в теории управления, что же удивляться, что страна медленно и верно превращается в неуправляемую структуру. Только ради того чтобы просвещать эту категорию читателей, стоило бы делать журнал.

— Вы чувствуете, что журнал влияет на то, как ведутся дела в России? То есть условный бизнесмен, прочитав про правила ведения переговоров, начинает им следовать?

— Мы делаем журнал, что называется, для авангарда российского бизнеса, — для самых цивилизованных, самых продвинутых. Их мало, их влияние на ситуацию в целом пока очень невелико. Что касается частных случаев, то да, люди рассказывают, что используют наши статьи — глупо не использовать, если это советы от лучших специалистов в мире. Другое дело, что мы не даем универсальных советов. Мы делаем журнал для умных, а умному нужна не схема — делай раз, делай два, — а понимание, каковы драйверы тех или иных процессов и как они работают. А дальше люди уже сами смотрят, как это можно использовать в конкретной ситуации.

— Назовите три главных отличия российского издания от мирового?

— Главное отличие в том, что примерно треть нашего журнала — это материалы, которые делает российская редакция, именно столько нам разрешают условия контракта. У нас есть рубрики, которых нет в англоязычном издании, например, «Разговор с ученым». Ну еще в российском издании, как видите, главный редактор женщина, а в американском — мужчина. Интересно, что в семье, состоящей из пары десятков разноязычных HBR, только три главных редактора — женщины, и все в странах BRIC — России, Китае и Бразилии.

— Что хочется сделать с журналом, но по каким-то причинам не получается? По каким?

— Хочется больше материалов, которые написаны на основе кейсов и исследований российских компаний. К сожалению, таких исследований очень мало и зачастую они весьма сомнительного качества. Вот это очень скверно, но мы тут пока ничего не можем поделать.

— Почему журнал стоит так дорого? Это некий фильтр, отсекающих ненужного потребителя?

— С одной стороны — это традиция HBR: в развитых странах почти 70% дохода журнала приносит продажа тиража и отдельных статей и только 30% — реклама. В развивающихся странах на рекламу приходится больше половины дохода, российское издание — не исключение, нам пока не удается даже сравнять поступления от продажи рекламы и тиража, несмотря на все усилия. С другой — мы делаем журнал для интеллектуалов от бизнеса, они могут себе позволить купить журнал по такой цене. В конце концов, бизнес-модель журнала вполне устойчивая, мы легко выдержали кризис, и не только продолжали приносить прибыль, но и перевыполнили план. Так что пока мы не уверены, что необходимо эту модель менять. Хотя, когда я вижу в некоторых магазинах цену 1200 рублей за номер, мне кажется, что это перебор. Но это уже решение розницы.

— Вы ощущаете на себе кризис печатных СМИ, о которых столько говорят? Падение рекламных выручек? Верите ли в институт подписки, или он мертв для России окончательно?

— Мы ощущаем до сих пор последствия экономического кризиса, а не какого-то специального кризиса печатных СМИ. Многие компании до сих пор не восстановили докризисные рекламные бюджеты и не вернули подписку для сотрудников.

Как ни странно, довольно ощутимыми для нас были последствия землятрясения в Японии, когда поставщики автомобилей и аудио-видео техники существенно срезали рекламные бюджеты. Что касается так называемого кризиса СМИ, то по моему мнению он скорее ударит по изданиям общего профиля. Я думаю, что сейчас налицо кризис перепроизводства журналов и газет general interest, которые часто запускались не потому что у основателей была особенная концепция, или они знали, как покрыть недостаток информации, а просто потому, что на рынке были недоосвоенные рекламные бюджеты. Если посмотреть на витрину с прессой, увидишь множество изданий на одно лицо, без уникального преимущества. Читатели за такой контент платить не будут, а рекламные бюджеты сжимаются, это правда.

— Как разделяется контент, который идет в журнал и на сайте? Где больше хотят размещаться рекламодатели?

— Мы открываем аудитории на сайте всего одну-две статьи и еще делаем кое-какие материалы специально для сайта. Рекламные доходы от веб-сайта сейчас весьма скромные у всех изданий, мы тут не тешим себя иллюзиями. Но происходят другие удивительные процессы, — например, у нас огромными темпами растет подписка на электронную версию журнала, в ближайшее время мы начнем продаваться через iPad. Вот это интересно и, возможно, тут откроются новые возможности.

— И все-таки, медиа — это продукт (пользователям интересен контент) или уже сервис (пользователям интереснее процесс получения — можно читать в телефоне, можно слушать в машине)? Если это контент, то как долго он еще будет продаваться, когда, казалось бы, любую информацию можно найти бесплатно? Если это сервис, то какие проблемы еще не решены: технические или экономические (по какой модели монетизировать: по подписке, по freemium?

Freemium — это модель работы сервиса, когда он предлагает основные услуги бесплатно, а улучшенные, премиум-услуги, — за отдельную плату.

— Мне интересны только те СМИ, суть которых — уникальный контент. Если ты привык читать книги, у тебя остается время на 2-3 газеты и журнала. Скажем, у меня хватает энергии и времени на 5 изданий, и то я не в состоянии читать их подряд — я просматриваю «Ведомости», «Новую газету», покупаю каждый номер «Афиши» (понятно почему), время от времени читаю «Правила жизни» в журнале Esquire и подписана на New Yоrker. Еще я просматриваю «Сноб», но далеко не всегда у меня есть время его читать, хотя они отлично продвигают материалы на веб-сайте, обычно я клюю на их рассылку. Но это все уникальный контент, и за него я готова платить. Обычные новости я узнаю по радио, пока еду на работу, за них платить не стану, как и за очередное интервью с очередной звездой или за советы, как похудеть к пляжному сезону.

— Вы согласны с тем, что информации стало так много, что нормальный человек уже почти готов платить деньги не за информацию, а за услугу по ее отбору, классификации? Справляются ли поисковые машины с этим? Или, может, блогосфера/френды в фейсбуке стали такими редакторами? Может ли априори один журнал угодить всей аудитории?

— Информации больше не стало, иногда новостей нет вообще, —посмотрите, что выносят информационные порталы в качестве пяти важнейших событий дня! Последите за этим в течение нескольких дней! Вы увидите, что неделями не происходит ничего значимого. Но если у вас есть газета, вы должны заполнять ее полосы новостями, даже если их приходится высасывать из пальца. Поэтому очень многие СМИ заполнены не информацией, а информационным мусором. И люди хотят оградить себя от этого.

Мне, например, не нужно, чтобы кто-то отбирал для меня информацию в интернете, с этим я как-нибудь справлюсь. Френды в фейсбуке, безусловно, очень помогают ориентироваться. В твиттере можно так настроить ленту, что она все отфильтрует в лучшем виде. Что касается ежемесячных журналов, не думаю, что они должны угождать всем, журнал должен сосредоточиться на своей аудитории (другое дело, что тогда не будет больших тиражей, особенно при таком состоянии инфраструктуры, как в России) и создавать контент специально для них. Наши гарвардские академики утверждают, что мы вступили в век сверхспециализации.

— Вы хотите идти в регионы? Не считаете ли вы HBR журналом Садового кольца?

— 70% наших подписчиков живут за пределами Москвы. Несколько лет назад соотношение Москвы и регионов было 50 на 50, в последние годы доля региональных читателей растет. Кстати, возможно это объясняется тем, что Москва — один из самых неблагоприятных регионов для ведения бизнеса.

— Будет ли HBR Russia вводить платный доступ к единичным статьям, а не ко всей библиотеке? Что планируется получать от закрытых статей и что получаете?

— Отдельно статьи мы не продаем — главным образом, из-за технических сложностей: нужно приложить много усилий, чтобы все это заработало, как надо, а отдача по нашим ощущениям, будет все равно мизерной, пока есть дела поважней. Время от времени выборочно мы открываем старые статьи на сайте, но делаем это исключительно, чтобы привлечь людей. И да, мы очень заинтересованы, чтобы человек пришел и купил подписку.

— Какими путями вы пытаетесь достучаться до потребителя? Мастер-классы, лекции, встречи с авторами? Кто приходит на эти мероприятия?

— Мы очень увлечены тем, что создаем площадки для общения — например, во время кризиса мы запустили вместе с компанией Accenture тематические бизнес-завтраки, их фишкой стало то, что мы создавали площадки для общения. И мы научились делать так, что люди втягиваются в обсуждение и получается очень интересно. Это завтраки для узкого круга участников довольно высокого ранга, которые действительно обладают ценной информацией. Мы также очень активны в работе со студентами — конкурсы и прочее. Воспитываем потенциальных читателей.

— Как читатель «Теорий и практик» может стать героем вашего журнала?

— Позвонить и рассказать о том, как он справился с нечеловечески трудной бизнес-задачей, или как какое-то из ряда вон выходящее событие повлияло на его лидерский стиль. Скажем, в январском номере у нас была статья о топ-менеджере из Microsoft, который изменил свой пол и превратился из Майкла в Меган. Как утверждают его коллеги и подчиненные, его стиль управления изменился в лучшую сторону. Но это разумеется, экзотика. Если истории более приземленные — человек прошел через тюрьму, пережил автокатастрофу и пр. Правда, надо помнить, что героем нашего журнала может стать только руководитель очень высокого ранга.

Theory&Practice