«Бизнес-консультация ВМ»: Фундаментальная ошибка бизнеса или Три круга ценности

В силу жизненных обстоятельств мне довелось изучить изнутри немало компаний в странах бывшего СССР. Европейские компании мне также глубоко изучать не довелось (в США я не работал), но те, что я видел, все-таки существенно отличались от из коллег восточнее Бреста. Я долго размышлял о том, в чем же заключается принципиальная разница. И, как мне кажется, нащупал ответ. 

Многие здешние предприниматели – не бизнесмены, а монархи, собирающие дань со своих подданных (труд подчиненных) за право работать рядом с ними. Если спросить 100% работников частных компаний, кто главный в их компаниях, 99% скажут: владелец. Вокруг земля маркиза Карабаса. Клиент в этих монархиях – persona non grata.

Сразу оговорюсь – исключения есть всюду. В России и других странах СНГ есть весьма передовые компании, в Европе есть косные и отсталые. Моя цель – указать на отличия, и, возможно, подтолкнуть кого-то к важным решениям. Потому что как ни крути, разница есть. Даже в Восточной Европе, несмотря на культурную и языковую близость к нам и схожие предпочтения в спиртных напитках, ведут дела иначе. Я не работал с транснациональными титанами, но даже в небольших семейных компаниях там порой рентабельность вложенного капитала – выше, вовлечённость персонала – выше в разы, эффективность операций на недосягаемой высоте.

При этом с точки зрения знаний европейцы ничем не превосходят местные. Наши предприниматели порой читают больше, кругозор у них шире, ум острее. Но работают европейцы все равно лучше. Хотя я уверен, что и они находят многие решения интуитивно.

Что мы делаем не так? 

Я считаю, что ключевая ошибка заключается не в мелких деталях, а в масштабном сдвиге парадигмы, во в принципе неправильном «подходе к штанге». Наши предприниматели думают не меньше, и не хуже. Просто они думают в другую сторону.

В основе местного подхода – мышление «от продукта». Если предельно упростить ход мыслей бизнесмена, он выглядит так: у меня есть продукт, его нужно продать. Как можно больше. Как можно дороже. Потом нужно снизить издержки так, чтобы они были меньше доходов, и тогда появится прибыль. Прибыль – главное мерило успеха. Если она есть – это хорошо. Если ее нет – это плохо.

Если что-то идёт не по плану, местный бизнесмен делает вывод: сломалось что-то внутри. Нужно найти инструмент для решения. Самые популярные запросы клиентов в нашей компании – «как повысить продажи?» и «как снизить издержки?». Следующий за ними по популярности запрос «как заставить (замотивировать) людей работать лучше?». При этом «лучше» на деле означает «так, чтобы было больше прибыли». И если человек задает эти вопросы, то он уже на финишной прямой в тупик.

Своё рабочее время предприниматель часто делит между офисом и посещением выставок, лекций, других компаний – дома и за рубежом. Но для чего он их посещает? Чтобы найти «лайфхаки» того, как: А) больше продавать, Б) меньше тратить, В) лучше «мотивировать» сотрудников. И это большая ошибка.

Местный бизнесмен активно интересуется технологиями. Но интересуют они его в первую очередь как средство достижения тех же трёх целей выше. Только людей в этом случае он хочет заменить умными алгоритмами.

Для решения задачи продаж он часто использует рекламу. Если реклама не работает, он ищет другие способы рекламы. Меняет мотивацию в продажах. Топает ногами. Потребитель во всей этой схеме присутствует условно и незримо, как объект воздействия. В чем-то потребитель в этой схеме похож на сотрудника – его надо «замотивировать», «заставить» покупать больше нашего продукта. Напрямую с потребителем предприниматель не общается. Может, когда-то он это и делал, но эта функция давно передана даже не отделу маркетинга (которого, обычно, нет и в помине), а отделу продаж. Но отдел продаж никто не мотивирует изучать потребителя, их мотивируют затолкать на его склад или в его карман побольше товара, чтобы получить бонус.

Взгляд внутрь

Фундаментальная ошибка в том, что взгляд предпринимателя в основном обращен ВНУТРЬ компании. Схематично я это изобразил так:

В центре прибыль, вокруг нее все, что это прибыль (как ему кажется) приносит – процессы и персонал. Персонал и процессы приносят прибыль, Карл! Монарх собирает дань. Внешняя среда воспринимается как некий аморфный «рынок», с которым приходится взаимодействовать. Потребитель вытеснен на обочину сознания, это абстрактное понятие. Как я уже говорил выше, если главная цель (прибыль) не получается, это расценивается как поломка внутри, и внутри же и чинится. Меняются люди, испускаются приказы, переделываются системы мотивации.

Но это работает плохо, и никогда не будет работать хорошо. По следующим причинам:

1. Потребности клиентов (клиентов, а не, скажем, дилеров) никого по-настоящему не интересуют. Компания декларирует «клиентоориентированность», но клиента о его интересах не спрашивают, и делать этого не умеют. Вся компания работает не на клиента, а на прибыль, то есть на акционера.

2. Цель прибыли не может никак вдохновлять сотрудников, поскольку они в ней не участвуют. В итоге компания создает для сотрудников только одну ценность – зарплату. При этом в интересах прибыли зарплата маленькая. Отсюда и отношение сотрудников к работе. Отношение сотрудников пытаются поменять искусственно («мотивация», «командообразование»), но все это работает плохо, так как сотрудники не видят особой ценности в своей работе, кроме регулярных конвертов или переводов на карту.

3. Сосредоточенность на внутренних процессах приводит к созданию внутри себя того, что давно и недорого можно купить на рынке – ERP, CRM, складских программ, уборщиц, айтишниковм и так далее. Казалось бы, пойди на рынок, купи, воткни и пользуйся, передай на аутсорсинг. А драгоценное время посвяти клиентам и их ценностям. Но предприниматель не думает о клиентах, он думает о прибыли. Не покупает стороннее, потому что «не хочет отдавать кому-то свою прибыль» (цитата из реальной жизни).

Западные компании (интуитивно или осознанно) смотрят на ситуацию ровно наоборот:

В центре фокуса – потребитель, как главный источник благ для компании. Не на словах, а на деле. В среднем европейском бизнесе клиенту гораздо легче добиться аудиенции у первых лиц, не раз в этом убеждался лично. Они не гнушаются встречаться с клиентами и слушают их очень внимательно. Для них это источник бесценных знаний о мире вокруг. Их русскоговорящим коллегам не до этого, они читают книги про блокчейн. Кстати, две российские компании, которые в последнее время у всех на слуху, «ДоДо Пицца» и «ВкусВилл» очень активно общаются с клиентами. Не усматриваете связи между этим и их успехом?

На втором месте – персонал. Пропаганда любит противопоставлять западный мир чистогана нашему мощному духовному величию, но на бизнес наши преимущества, видимо, не распространяются. Проблемы есть и там, но средний западный сотрудник, по моим наблюдениям, всегда больше вовлечен в жизнь компании, на фоне равнодушия местных. Кстати, интересно, как российские предприниматели жалуются на апатию и наплевательское отношение сотрудников, забывая, что отношение сотрудников – это их прямая обязанность. А апатия сотрудников – их личный «косяк», а не местный вирус.

Процессы на третьем месте – владельцы европейских компаний всегда глубоко понимают процессы и всегда в курсе всего. Видимо, они читали не те книги, и не знают, что цель любого предпринимателя – отойти от оперативного управления.

Рынок на четвертом месте. Европейцы убеждены, что если ты понимаешь хорошо своего клиента, и не впариваешь ему тот продукт, что у тебя есть, а создаешь для него тот продукт, который ему нужен, если у тебя есть вдохновленная команда и отлаженные процессы, конкуренты тебе не страшны.

Прибыль на последнем месте вовсе не потому, что европейцы бессеребренники. Очень чутко следят за доходами. Просто они, в отличие от русскоговорящих коллег, не путают причину со следствием. Они понимают, что если у компании есть удовлетворенный клиент (ее главный актив), есть команда, есть хорошие процессы и понимание рынка, то прибыль будет обязательно. Но они фокусируются не на ней, а над тем, что к ней приводит. И поэтому она у них есть гораздо чаще, несмотря на свирепую конкуренцию.

Три круга ценности

Как я уже рассказывал в своем подкасте, любая компания успешна только тогда, когда создает, причем с примерно одинаковой активностью, осознанно и целенаправленно, три соразмерных друг другу круга ценности: ценность для потребителя, ценность для сотрудников и ценность для акционера.

Ценность для клиента порождает продажи, позволяющие опередить конкурентов в борьбе за его кошелек. При этом если у компании есть продажи, и она заботится о своих процессах и сотрудниках, эти продажи будут конвертированы в прибыль. Прибыль важна, это источник развития компании, зарабатывать ее нужно.

Ценность для сотрудников (помимо получки) порождает готовность сотрудников делать чуточку больше, чем от них ждут. В наших широтах это действительно непросто, но не невозможно.

Ценность для акционера – это да, та самая прибыль, но далеко не только она. В первую очередь это стоимость компании, доходность на вложенный капитал, сильные бренды, доля рынка и т.д.. А еще – достижение личных целей и амбиций акционера, реализация его личной стратегии. Для нас в нашей работе это очень важно, так как не будет счастлив акционер – не будет успешна и компания.

Святослав Бирюлин –  практикующий управленец, бизнес-консультант. Генеральный директор с опытом управления крупными российскими предприятиями. Общий