Гендиректор РБК Сергей Лаврухин: «Ведомости» — зачем?»

РБК не видит смысла в покупке «Ведомостей»: медиахолдинг рассматривает возможность выхода на рынок радио и проводит реструктуризацию, рассказал в интервью «Газете.Ru» гендиректор РБК Сергей Лаврухин. В бюджет холдинга на 2013 год не включены РБК Money, «Салон-Пресс», РБК daily в Санкт-Петербурге и «РБК Украина».

— Каким был 2012 год для РБК? Вы видите кризис по рекламным бюджетам?

— Я бы не говорил о кризисе. Да, 2012 год был по темпам роста не таким успешным, как 2011-й, когда прирост в интернете составлял 40—50%, и, скорее всего, в 2013 году рынок тоже не будет так быстро расти из-за высокой базы прошлых лет. Кроме того, в четвертом квартале 2012 года была история, связанная с TNS и «Видео Интернешнл». В TNS поменяли методику подсчета GRP, и на рынок был неожиданно выброшен дополнительный телевизионный инвентарь. Еще в начале 2012 года был полный sell out на телевизионные бюджеты.

И все нетелевизионные медиаплощадки планировали работу с рекламодателями, оценивая бюджеты исходя из этого. А четвертый квартал в медиа — самый интересный: в нашем случае на него приходится около 40% рекламной выручки. И вдруг перед началом квартала один из крупнейших игроков на рынке объявляет о новых правилах и дополнительном инвентаре на федеральных телеканалах.

Естественно, крупные рекламодатели в первую очередь отдают свои деньги туда. В результате мы планировали определенный денежный поток, но не удалось заработать столько, сколько хотелось. А большего хочется всегда.

— Какой рост по интернет-направлению?

По предварительным данным, рост интернет-сегмента РБК превысил 30% в 2012 году, в том числе за счет покупки RU-CENTER.

— А какие показатели у бумажного сегмента?

— В целом «Пресса» сработала прошлый год в плюс. Газета в 2012 году получила небольшую отрицательную EBITDA, но есть онлайн-версия газеты — сайт РБК daily, который с лихвой покрывает эти убытки. Если сравнить сайт РБК daily с конкурентами по показателю дневной аудитории, то он первый. Холдинговая структура бизнеса, разумеется, влияет на результаты, поэтому когда мне спрашивают, будет ли закрываться газета, то я отвечаю, что мы не планируем закрывать ее, потому что это важная часть наших медиаактивов, объединенных единым брендом РБК. И сегодня мы – единственный медиахолдинг, у которого есть активы в различных сегментах. Это уникальный случай, с помощью которого мы можем предлагать рекламодателям разные комбинации медианосителей для их целевой аудитории.

— Поменять одну газету на другую?

— На «Ведомости»? Зачем? Это хорошая газета, но ее делали и делают конкретные люди, в том числе те, которые работают сейчас у нас.

Поэтому когда говорят «поменяйте одно на другое», то, может быть, людей нужно менять: брать лучших, усиливать команду, готовить свои кадры, не бояться экспериментировать? И всегда большой вопрос, что лучше: покупать готовый бизнес или людей, способных улучшить твой продукт, или запустить новый, основываясь на прошлом опыте и знаниях.

— Телевидение растет?

Рост — более 30%. Сейчас ТВ — в прорывном формате. Мы в него очень много вкладывали за последние несколько лет: построили телевизионный комплекс, запустили новую современную студию, активно работаем с контентным наполнением канала, в том числе и в выходные дни. За прошедшие два года мы инвестировали в него более $10 млн. В октябре 2011 года на позицию гендиректора телеканала пришел Александр Любимов, и именно за этот период можно увидеть количественные и качественные изменения телеканала. Аудитория телеканала непрерывно растет: по данным TNS, в 2010—2011 годах среднемесячная аудитория была в пределах 15—16 млн человек. В 2012 году аудитория доходила до 22,3 млн человек. По этому направлению много было сделано и многое еще предстоит сделать.

— Состоится ли партнерство РБК и Bloomberg, как проходит процесс переговоров по поводу создания второго телеканала с финансовой аналитикой?

— Никак. Партнерство с западным каналом в первую очередь помогает с точки зрения позиционирования и маркетингового продвижения, это делается для того, чтобы достучаться до зрителей и рекламодателей. Так делают многие медийные компании из разных секторов. Например, «Ведомости» с Wall Street Journal и Financial Times, РБК daily — с Handelsblatt. Но нужно понимать, что иногда такое партнерство не стоит тех денег, которые ты платишь за него. Часто это просто хороший маркетинговый ход. И к сожалению, с Bloomberg получается именно так. Дело в том, что бренд РБК в России гораздо сильнее, чем Bloomberg, и зрители смотрят телеканал РБК не из-за пяти минут эфира в день включений с Нью-Йоркской фондовой биржи и мнения аналитиков о том, как будет двигаться фондовый рынок, которые мы получаем от Bloomberg, а потому, что весь контент канала, все программы нашего собственного производства вызывают у зрителей интерес.

Мы сейчас плавно переходим на новую стратегию развития до 2015 года, в рамках которой мы сфокусируемся на стратегических активах.

Исторически РБК запускал большое количество стартапов и делал много покупок в рамках инвестиционной стратегии, направленной на рост выручки и капитализации. Это было правильно, потому что, когда рынок растет, в страну поступают инвестиции, а сами инвесторы начинают искать интересные компании для вложения своих средств. И здесь важно быть на виду, продвигать свою компанию через сделки.

На начало 2008 года компания стоила больше $1 млрд с финансовыми показателями хуже финансовых показателей 2012 года, когда компания стоит в 10 раз меньше. Конечно, есть ситуация с долговой нагрузкой, которая влияет на капитализацию. В целом мы считаем, что важнейшей задачей компании является концентрация усилий на маржинальности бизнеса, на тех активах, в которых мы сильны.

— От чего-то придется отказаться.

— Мы продаем «Салон-Пресс». У нас есть на него два потенциальных и заинтересованных покупателя. Один из них – российский издательский дом, а второй — западный, работающий и в России.
Мы внимательно изучили рынок, прежде чем предложить «Салон-Пресс», и понимали, что он будет интересен стратегическому инвестору, у которого уже есть схожий бизнес и в его линейку могут удачно встроиться издания, которые издает «Салон-Пресс».

— Хорошая сделка по деньгам?

— В текущей ситуации — да. Я с позиции председателя совета директоров говорил о том, что «Салон» нужно продавать еще в 2011 году. Переговоры ведутся с 2009 года, потому что тогда РБК попал в кризисную ситуацию: у предыдущего менеджмента и владельцев была задача максимизировать цену и получить деньги любыми путями, чтобы обслуживать долг. Но тогда просто не договорились о цене. Такое бывает, когда в переговорном процессе люди упираются и хотят получить за актив столько, сколько он не стоит.

— Интерьерные журналы – это единственное направление, которое не вписалось в стратегию, предложенную Дерком Сауером?

— Дерк полностью поддержал предложение по продаже «Салона-Пресс». В декабре у нас был совет директоров, на котором мы утверждали стратегию развития и бюджет на 2013 год.

— Совет прошел напряженно?

— Нет. Восемь членов из девяти проголосовали за принятие стратегии и бюджета. Это первый раз за два года, когда бюджет принимается с первого чтения. Дискуссии по бюджету на 2011 год и на 2012 год длились по три месяца, и бюджет принимался не раньше февраля.

— Вы срезаете бюджет на 2013 год?

— По предварительным результатам, за 2012 год мы планируем получить консолидированную EBITDA в пределах 600 млн рублей. В бюджете на 2013 год мы планируем существенно увеличить этот показатель. Выручку планируем повысить в текущем году более чем на 25%. Конечно, по различным сегментам темпы роста будут разными. При этом мы фокусируемся на оптимизации расходной части и стараемся сделать все проекты прибыльными.

Только по сегменту телевидения в бюджете заложен совсем небольшой минус.

— В бюджет холдинга не включены РБК Money, «Салон-Пресс», РБК daily в Санкт-Петербурге и «РБК Украина». Это те проекты, с которыми вы планируете расстаться?

— Да. С электронной платежной системой и газетой в Санкт-Петербурге мы уже расстались. Плюс в этот список еще не включены некоторые проекты в сегменте развлекательного интернета. В компании «Медиа-Мир», которая курирует все неделовые проекты холдинга, новый генеральный директор — Павел Рогожин. По развлекательному интернету мы планируем оптимизировать все проекты. Это далеко не всегда означает отказ от них или сокращение расходов. К примеру, скидочный сервис «Купонгид». Мы вошли в компанию в 2011 году и до 2014-го по опционному соглашению должны выкупать по 10% акций каждые полгода. Мы видим, что показатели проекта растут, и на прошлой неделе мы приняли решение выкупить очередные 10%.

— Считаете ли вы сохранение Дерком Сауэром поста в наблюдательном совете SIM конфликтом интересов?

— Пока я не вижу конфликта интересов. У нас с Дерком и Еленой Мясниковой сложились конструктивные деловые отношения. Сейчас мы обсуждаем вопрос долговой нагрузки. Ее снижение — это одна из ключевых целей на 2013 год. И мы понимаем, что нельзя кардинально снизить долговую нагрузку только за счет операционных показателей, даже выполнив или перевыполнив бюджет.

— Вы разработали стратегию по реструктуризации долга?

— Долг был реструктурирован еще в 2010 году в рамках сделки по покупке РБК группой «Онэксим». На сегодняшний день долговая нагрузка составляет порядка $212 млн. Примерно половину необходимо выплатить до 2015 года, вторую — до 2018-го. В этом году компания должна заработать минимум $35 млн, только чтобы обслужить долг.

В этом году мы заработаем положительную EBITDA от операционной деятельности, плюс за счет продажи непрофильных активов получим несколько десятков миллионов долларов. Так что компания не собирается объявлять дефолт в очередной раз. Но из-за долга мы не можем нормально инвестировать в новые проекты, так как в конце года нужно заплатить значительную сумму денег кредиторам.

— У вас есть понимание, как выйти из этой ситуации?

— В деловом интернете мы делаем интересные проекты своими силами, но они все равно нуждаются в дополнительных инвестициях. В прошлом году мы запустили «РБК Спорт». Это внутренний проект, но все равно объем инвестиций — не меньше $1,5—2 млн в людей и разработку.

Перед Новым годом мы обновили «РБК Стиль», будем обновлять стиль РБК Travel, создадим проект по инновациям.

— Покупка радиочастоты актуальна или это вопрос будущего?

— В целом нам интересен радиосегмент. Радио может удачно вписаться в линейку наших деловых медиа.

— Вы будете покупать именно частоту или работающую профильную радиостанцию?

— Мы рассматриваем разные варианты.

— Работа предыдущих владельцев и менеджмента усложняет переговоры? Расставание с ними было болезненным для компании?

— Я ни разу не видел Германа Каплуна с момента его увольнения. В последний раз мы виделись в начале апреля прошлого года, еще до совета директоров, на котором принималось решение о смене руководства.

— Остались взаимные претензии?

— Сейчас акционеры общаются с Германом на предмет выполнения определенных договоренностей. Я в этих переговорах не участвую и не вмешиваюсь в дискуссии.

— Можно уточнить стратегию развития газеты, предложенную Сауером? Предполагается ли изменение штатного расписания, смена руководящего состава? Предполагается ли сокращение инвестиций?

— Руководящий состав меняться, скорее всего, не будет. Петр Кирьян – главный редактор объединенной редакции. Его команда работает и на газету, и на ее онлайн-версию. В инвестициях газета не нуждается: она самодостаточна и окупается, в том числе за счет онлайн-версии. Дерк активно участвует в разработке стратегии, но ежедневные операционные решения не входят в его полномочия – он дает только рекомендации. В частности, он не принимает решения по найму или увольнению сотрудников, такие решения могу принять только я. У нас с ним четкое разграничение полномочий.

— Какой вы видите редакционную политику? Достаточно ли журналистов?

— Перед Новым годом мы уволили несколько человек. Сейчас в штате 90 сотрудников. Но всегда главный вопрос в том, кто эти люди. У генерального директора ИД РБК Алексея Федорова и Петра Кирьяна задача собрать максимально сильную команду и создавать интересный и качественный контент.

— Участвует ли Михаил Прохоров в редакционной работе?

— Прохоров звонил два раза за весь прошлый год, когда материалы, которые привлекли его внимание, уже вышли. Он ни разу не звонил и не писал письма с просьбой не пускать материал в печать.

— Вы видите синергию с другими медийными активами Прохорова, в частности с журналом «Сноб»?

— По «Снобу» — нет: у него другая аудитория. Елена Мясникова в том числе курирует активы медиагруппы «Живи». Проект изначально был очень дорогим – снобистская история. Но за последние два года было много сделано, чтобы сократить расходы и, соответственно, финансирование со стороны акционера. Задумкой было создать большой медийный холдинг «Живи» с большим набором различных активов, такие как «Сноб», внутри которого были раздельные сайт, журнал, организация мероприятий, клуб, «Русский пионер», газета F5, Телеканал «Живи», детские проект и другие. К сожалению, задумка не удалась. Это была дорогостоящая история с серьезным финансированием со стороны «Онэксима». Сейчас из всех проектов остались только «Сноб» и телеканал «Живи». То есть фактически как таковой медиагруппы «Живи» уже нет. Есть два отдельных проекта.

— У телеканала неплохие финансовые показатели…

— Его нельзя назвать просто телеканалом, потому что проект состоит из нескольких частей, дополняющих друг друга: непосредственно телеканал «Живи», сайт, офлайн-мероприятия, продажа прав на торговую марку, бизнес, связанный с продажей CD, DVD. И я очень надеюсь, что этот актив добьется хороших результатов.

— Каким вы видите развитие деловой журналистики, в частности РБК, в долгосрочной перспективе?

— Сейчас преобладает тенденция, в рамках которой информация становится быстродоступной и бесплатной. Я лично не верю в платный доступ к контенту. Та скорость подачи информации, которая есть сейчас, будет увеличиваться. Сегодня платить за информацию люди не готовы. У нас есть закрытая лента новостей. Это работа информационного агентства, которое создает около 700 новостей в день, и мы видим, как снижается интерес к платной подписке. Например, «РИА Новости», возможно, и дальше будут работать по такой схеме, но они на дотации государства, а мы сами должны заработать себе на хлеб с маслом. Мы идем к тому, чтобы полностью открыть ленту новостей и изменить редакционную политику, создавая, например, 200 новостей хорошего качества, которые мы будем давать в открытый доступ. Можно эффективно монетизировать открытую ленту не только через рекламу, но и через различные сервисы. И сервисы тоже нужно развивать – их доля в выручке холдинга составляет 30%. В 2013 году планируем увеличить долю до 35%.

— То есть будущее деловых медиа – это развитие сервисов?

— Контент останется. Качественный и своевременный контент привлекает аудиторию. Но, потребив этот контент, человек все равно ищет что-то другое. Все остальное время, когда человек не потребляет информацию, он занят чем-то другим, и важно, чтобы в это время он как можно дольше был бы на твоем ресурсе — искал себе кредит, думал, на каком депозите разместить средства, искал медицинскую страховку, думал бы, где провести отпуск или какую квартиру купить. И это вопрос не только контента, но и сервисов.

Вторая тенденция — рост мобильной рекламы. В прошлом году у нас рекламные доходы этого направления выросли в четыре раза. С точки зрения темпов роста мобильная реклама на порядок опережает интернет-рекламу. Другой вопрос, что всегда просто расти от маленькой базы, но рекламодатели все больше и больше интересуются этим направлением.

Третья тенденция заключается в том, что все больше рекламодателей интересуют спецпроекты, и даже на ТВ они приходят не только за обычной рекламой, а все больше за спецпроектами. В феврале мы запускам 3D-студию. Есть существенный интерес со стороны рекламодателей к новым форматам рекламы. Сейчас проходит финальная стадия тестирования софта 3D, когда у ведущего есть возможность движением руки перемещать видеообои, менять графики, управлять контентом и видеорядом.

Gazeta.ru