«Бизнес-консультация ВМ»: Прекратите прогнозировать. Начинайте планировать!

Одна из главных причин неэффективности постсоветстких компаний в том, что они называют «планами» что угодно, кроме планов – цели, прогнозы, ориентиры, мечты и тд. И пока эта проблема не будет изжита, ни о какой эффективности в этих компаниях речи быть не может. Компании не выполняют планы не потому, что плохо работают (хотя и потому тоже), а потому, что планов у них нет. Постановка цели планирования не заменяет – она отвечает на вопрос о том, куда надо прийти, но не на вопрос как именно.

В эпоху постсоветского экономического взлета рынков планировать было некогда, нужно было работать. Кроме того, планирование выглядело по-бухгалтерски скучным на фоне динамичного предпринимательства, переживавшего период расцвета. Каждая вторая идея была золотоносной. Но золотые жилы рано или поздно иссякают, а планировать в компаниях так и не научились. Сейчас – самое время.

В чем принципиальное отличие, скажем, целей по продажам (именуемых, по незнанию, «планами продаж») или бюджетных целей (якобы «годовой план») от настоящих планов? Или даже точнее – чем плохи цели, и почему нужно планировать, а не только «целеполагать»?

Цель и план – разные вещи.

Цель (например, бюджетная годовая цель» подразумевает некий финансовый результат, которого компания планирует достичь к концу года. Но если это не артель «Три топора», а хотя бы средний бизнес, в нем работают десятки управленцев и сотни сотрудников, и в какой-то (иногда в гораздо большей, чем кажется) степени достижение цели зависит от каждого из них. Но что именно каждому из них говорит цель «чистая прибыль по году» о том, что конкретно он должен сделать завтра или через неделю, чтобы приблизить компанию к ней?

В продажах, на первый взгляд, все понятно. Годовая цель по продажам успешно «распиливается» между сотрудниками, и у каждого появляется свой конкретный кусок. Но это лишь кажущаяся легкость. Если сотрудника отдела продаж оставить один на один с целью и со своей «делянкой» (например, с его территорией), он сам выбирает: продавать старым клиентам или новым, продавать товар А или товар Б, и так далее. И начальству не стоит удивляться ситуации, когда менеджер выполняет план, и даже претендует на бонус, но делает это каким угодно способом, только не тем, как было задумано. Потому что в так называемом «плане», то есть в цели, ничего о способе ее достижения не сказано.

С прибылью все гораздо хуже. Если на секунду закрыть глаза и задуматься, сколько тысяч незначительных на первый взгляд действий оказывают на нее влияние, кружится голова. Каждая не вовремя отправленная заявка, несвоевременно закупленная тонна сырья, поздно подписанный документ влияет на итоговую bottom line. Выход на цель «чистая годовая прибыль» требует колоссальных совместных, скоординированных и спланированных усилий сотен человек. Предполагается, что кто-то этим займется – координацией.

А на самом деле?

А на самом деле сотрудникам просто ставится совершенно абстрактная, с их точки зрения, цель – прибыль. Но если вы припрете к стенке любого руководителя среднего звена, он признается, что А) не понимает, как формируется чистая прибыль, Б) не понимает, как лично его действия или бездействие на него влияют, и В) что конкретно ему нужно сделать завтра во имя этой великой цели.

С топ-менеджерами чаще всего ситуация ненамного лучше. Если у компании нет стратегии (а ее точно нет) и операционных планов (а их скорее всего нет), если перед менеджерами маячит только, словно дамоклов меч, пресловутая чистая прибыль, они в глубине души не понимают, как именно ее достигать. И привязка их бонусов к этому абстрактному божеству, которому все поклоняются, к прибыли, на самом деле помогает очень слабо. Мотивация может усилить желание, но никак не понимание. Всем очень хочется, но как – непонятно.

Однажды я, наблюдая за своими топ-менеджерами, пришел к печальному выводу. Каждый из них хотел компании успеха (в том числе и в форме прибыли), но каждый видел его по-своему. Логист видит успех в логистике. Коммерсант хочет, чтобы ему наняли побольше людей. HR-директор считает, что нужно экономить ФОТ и что у коммерсанта и так слишком много людей. Производство считает, что нужно повышать качество продукта. Маркетинг – что снижать себестоимость. Финансист – что нужно экономить деньги, а рекламщики – что тратить. А бухгалтер считает, что они все ей только мешают делать свою работу.

Каждый в чем-то прав, в чем-то нет. Но даже если каждый из них прав по-своему, это никак не помогает общему делу. Они могут очень стараться, но действуют разобщенно, и от того от их суеты больше вреда, чем пользы.

Культура или стратегия?

Многие считают, что эту проблему можно решить «корпоративной культурой», дескать если в компании она возникнет, менеджеры возьмут и как-нибудь сами договорятся. Но это глубокое заблуждение. Культура – это важнейшая вещь, это мощный мотиватор, это единый код для этого мини-сообщества, общий язык, общие ценности. Но культура никак не заменяет собой планирования, организации, порядка, она лишь усиливает их. Не стоит вестись на рассказы об организациях «без правил», пока вы лично не заглянете внутрь. Даже если они и существуют, они в любом случае в меньшинстве.

Все восхищаются талантами Стива Джобса. Но задумайтесь на секунду, насколько это титанически сложная задача с точки зрения управления – выложить к определенному дню на кажду полку мира устройство, которое:

1. Делается из сотен компонентов, производимых десятками заводов в разных странах;
2. Состоит из железа (собирается в Китае) и софта (пишется в США);
3. Обязано работать без глюков, по крайней мере массовых.

Можно ли обеспечить решение такой задачи одной только корпоративной культурой? И не один раз, а из года в год? Нет. На каждого Стива Джобса приходится свой Тим Кук.

Поэтому прекратите прогнозировать, начните планировать (спасибо за цитату одного из слушателей моего модуля «стратегия» в АНД). Если у вас есть только план продаж и бюджет, это прогнозы, или, если хотите, цели, но никак не планы. Планы должны отвечать на вопросы:

1. Что нужно сделать?
2. Каков должен быть результат сделанного?
3. Когда именно это должно быть сделано?
4. Кем именно?
5. Какие ресурсы потребуются для этого, и откуда они возьмутся?

И это должно быть прописано в отношении каждого мало-мальски значимого проекта или действия, влияющего на конечный результат. Какую форму примут эти записи – зависит от вас, хоть диаграмма Ганта, хоть карточки Трелло, кто что любит. Но самое главное, что в компании должен появиться документ, отвечающий не только на вопрос чего нужно достичь, но и как.

Разработка стратегического плана (когда мы переходим от веселого стратегирования к скучной декомпозиции целей и задач) вызывает максимальные сложности в ходе проектов. В этой стране все слишком креативные. В итоге мы освоили незапланированную специальность – обучать этому людей, и я даже подумываю расширить свой курс «Эффективный топ-менеджер» – сделать не только два-три модуля, но и постоянное сопровождение в течение, скажем, года, чтобы помогать внедрять все полученные знания на практике.

Навыки планирования – это то, что многим еще предстоит освоить. Но те, кто освоят, не пожалеют об этом.