«Бизнес-консультация ВМ»: «Компания» – мы неверно понимаем, что это

Вопреки традиции деловых СМИ, помещающих на обложки только основателей и лидеров, успех любого бизнеса зависит от действий каждого его сотрудника. Ленивый менеджер по продажам, невнимательный рабочий в цеху, нерасторопный курьер могут обломать крылья любой предпринимательской мечте. 

На нижних этажах иерархии это частично решается стандартизацией, регламентацией и автоматизацией. Если нельзя заменить людей умными механизмами, если нельзя заменить естественный интеллект искусственным, его нужно жестко зажать рамками стандартов. Шаг влево, шаг вправо – по законам военного времени.

Нестандартные топ-менеджеры

Но топ-менеджеров стандартами не зажмешь. Их труд – не повторяющиеся монотонные действия, они, вопреки распространенному на постсоветском пространстве заблуждению, не «отвечают за направление» (скажем, логистику). Об этом заблуждении, когда топ-менеджеров набирают, чтобы обеспечивать непрерывность и устойчивость процессов, мы еще напишем отдельно. Но если вкратце, то процессы не надо только поддерживать, над ними надо работать – упрощать, стандартизировать, автоматизировать. А когда это сделано, «отвечать за направление» может и менее квалифицированный сотрудник.

А топ-менеджеры нужны вам для другого – для изменений. Ваша организация, какой бы успешной она ни была сегодня, завтра столкнется с вызовами, к которым она не готова. И подготовка компании (и в смысле «организации», и в смысле «группы людей») – ключевая задача топ-менеджеров. В их рабочем графике должно оставаться достаточно времени для стратегической работы: анализа и прогнозов, а затем планирования и реализации изменений, которые должны подготовить бизнес к будущему.

«Текучка заела»

Но на это у топ-менеджеров на постсоветском пространстве никогда не хватает времени. Мой собственный многолетний опыт управления, и наш уже тоже достаточно большой опыт консалтинга однозначно указывает на следующие причины происходящего:

1. Топ-менеджерам просто не ставятся соответствующие задачи. Их приглашают «отвечать за направление», то есть на обеспечение текущей деятельности, а потом еще и всячески сталкивают в эту область, через материальную мотивацию исключительно от текущих результатов и через понукания и окрики.
2. Недостаток менеджерских компетенций мешает им отладить текущие процессы – они просто не знают, как это сделать, и плохо умеют договариваться между собой. Как следствие, они каждый день барахтаются в унылой рутине, решая задачи, которые точно не соответствуют уровню топ-менеджеров.
3. Они плохо умеют (а чаще всего совсем не умеют) планировать свою работу, отчасти также потому, что этого от них никто не требует. Как следствие, у них вечно ни на что не хватает времени – даже на текущую возню, не говоря уже о стратегии.
4. У них не хватает компетенций в области стратегического планирования. Даже если перед ними жестко поставить задачу разработки, скажем, стратегии, они все равно под любыми предлогами будут от нее уклоняться, сползая в привычную и уютную рутину.

Но есть и еще одно очень важный фактор – отсутствие совместного обучения. Все топ-менеджеры учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь, но проку от этих знаний обычно мало. Собственники компаний чаще всего пытаются нанять на работу готовых профессионалов, чтобы те решили все проблемы в своих подразделениях и начали «отвечать за бизнес». Но знания, полученные в бизнес-школе, и опыт работы в других компаниях и отраслях не сразу и не легко ложатся на новую среду. Адаптация топ-менеджера не всегда проходит одинаково легко, сотрудник, бывший весьма эффективным в одной компании, выглядит посредственностью в следующей, и наоборот. Огромное значение имеют его психологическая совместимость с другими сотрудниками и культурная среда в компании в целом.

Совместное обучение

Я не знаю другого способа улучшить ситуацию, кроме совместного обучения топ-менеджеров. Все успешные компании, которые мне доводилось видеть, отличались именно этим – постоянным обучением сотрудников, но не порознь, а вместе. Это позволяет одновременно решить несколько задач, например:

1. Во время совместного обучения вырабатывается общий понятийный аппарат;
2. Уровень компетенции сотрудников постепенно выравнивается. Что толку, если в команде один умник и десяток неучей?
3. Совместное обучение – один из самых эффективных видов тим-билдинга;
4. Нормальных, разумный сотрудников обучение мотивирует. Если они видят, что компания в них вкладывает, они не так охотно будут реагировать на звонки хэдхантеров;
5. Менеджеры не просто эффективнее разбираются с «текучкой», они находят время и возможности для ее оптимизации, чтобы выделить себе время для пункта 6;
6. Менеджеры начинают заниматься стратегическими вопросами и готовить компанию к будущему.

Заносчивые эгоцентрики

Но предприниматели на постсоветском пространстве – это порой заносчивые эгоцентрики, которые если и учатся, то в одиночку. Я периодически встречаю таких на своих тренингах. Они считают, что их подчиненным учиться не нужно, да и некогда – пусть работают. Но что толку, если основатель компании – Илон Маск, а его подчиненные – невежды? Компания в лучшем случае будет развиваться со скоростью, ограниченной рабочим временем собственника, да и то не факт. Если вы хотите, чтобы компания развивалась, все в ней должны быть если не илонами масками, то по крайней мере компетентными и эффективными менеджерами. Причем с одинаковым понятийным аппаратом в голове, и с примерно одинаковым уровнем знаний и компетенций.

Святослав Бирюлин

Специально для Радиопортал.ру

Святослав Бирюлин – практикующий управленец, бизнес-консультант. Генеральный директор с опытом управления крупными российскими предприятиями. Общий стаж руководства производственными и торговыми предприятиями — 20 лет. Среди компаний – бизнесы с оборотом до 10 млрд и численностью персонала до 3600 человек. Ключевые компетенции – стратегический менеджмент, стратегический маркетинг.