«Бизнес-консультация ВМ»: Эпоха низкой маржи или «Эффект хм»

Был у меня знакомый бизнесмен. Назовем его, скажем, Василий. У Василия давным давно было второе гражданство в одной уютной восточноевропейской стране (Василий называл его «план Б»), однако, хотя у Василия там был домик и даже небольшая фирма, основной бизнес Василия был в России. «Понимаешь», говорил Василий, «такой маржинальности, как тут, там я не получу никогда. Тут – 60% или даже 90% иногда, там – 20% это уже повод откупоривать шампанское». И это, как ни странно, в итоге и погубило бизнес Василия. 

Высокая маржа – цель любого предпринимателя. В какой бы я компании ни работал, в любом качестве (сотрудник, потом директор, потом консультант) высокая маржа всегда была вопросом из вопросов. «Невидимая рука рынка» Адама Смита была неумолима – даже если вам удавалось выпустить на рынок товар с высокой маржей, та сразу привлекала конкурентов, которые увеличивали предложение и снижали цену. И потому высокомаржинальным товар мог оставаться относительно недолго – очень скоро наценка падала, и предпринимателям приходилось искать новые способы повышать маржинальность бизнеса. Многих из них, кстати, погоня за маржинальностью утянула на дно, так как высокой наценке часто сопутствует низкая оборачиваемость, чего они не учли. Но это – совсем другая история.

В середине 2000-х, когда деньги буквально вываливались из карманов граждан, погоня за высокой маржей порой приобретала анкедотичные формы, когда компании пытались брендировать даже фасоль и лук. Об этом мы писали в популярном тексте «Назад в 90-е». Нелепые упражнения по продаже гречневой крупы по цене манны небесной окончательно закончились в начале 2010-х, когда стало ясно, что народ способен выжить и без фуа-гра. Но задача повышения маржинальности осталась, и продолжала занимать умы директоров и собственников.

Тихой гаванью оставался люксовый сегмент. Несколько съежившийся после кризиса, он, однако, выжил, и количество людей, готовых доплачивать за логотип, эксклюзивный дизайн или красивый вид из окна, уменьшилось лишь незначительно. Но попасть в мир luxury было не так уж просто, там были свои корифеи и монстры, зорко следящие за кошельками своих клиентов и не допускающий в свой камерный мир чужаков.

Но судя по всем последним трендам, высокая маржа навсегда уходит в прошлое. И нам нужно быть к этому готовыми.

В каких случаях предприятие может продавать товар с высокой наценкой?

1. Товар редкий, существующий в ограниченном количестве. Но много ли таких товаров в природе? Антикварная мебель, редкие драгоценности, уникальные химические элементы – если вам повезло проникнуть на эти узкие рынки, возможно, вам гарантирована высокая маржа в течение длительного времени. Но обычно там все и без нас занято.
2. Товар редкий именно в том месте, где вы его продаете, одновременно пользующийся высоким спросом. Такие ситуации периодически возникают, но имеют свойство быстро заканчиваться. Наверное, тот, кто первым привез в Россию спиннер, сумел неплохо заработать, но длилось это счастье недолго.
3. Высокая маржа поддерживается искусственно созданной конкуренцией. Бутылка воды в некоторых аэропортах стоит дороже иного вина из супермаркета, и если вам посчастливилось попасть со своим магазином или товаром в аэропорт, возможно, вы можете продавать его дорого. Но не факт, что можете больше зарабатывать – аренда и прочие издержки в аэропортах обычно тоже не детские.
4. Вам удалось создать действительно ажиотажный спрос на товар – вы наткнулись на «золотую жилу», угадав скрытые потребности покупателей, или создали продукт с вау-эффектом. Даже если вам это удалось, ваше счастье будет быстротечным, так как китайцы или ваши соседи по рынку скопируют это быстрее, чем вы успеете подсчитать барыши.
5. Вы создали продукт высокого качества – ручной работы, эксклюзивного дизайна, высшей пробы. А вот тут начинается самое интересное – число потребителей таких товаров по всему миру снижается, и продолжит снижаться. Женщины все меньше покупают пафосное белье Victoria’s Secret и предпочитают более простое, удобное, функциональное и дешевое. Даже московские состоятельные модницы стали практичнее и, внимательно следя за тем, что выпускают передовые модные дома мира, терпеливо дожидаются, пока примерно то же самое появится по совместимым с жизнью ценам в Zara. В журнале «Секрет фирмы» и в других изданиях в последнее время вышло очень много статей о том, что новые поколения совершенно иначе относятся к одежде и к материальным предметам вообще. Для них важнее функциональность, а не роскошь, переплачивать за логотип они не собираются. Везде, где возможно, они предпочитают арендовать, а не покупать – каршеринг, велосипеды на прокат в городах, съемное жилье. Люди моего поколения в Москве легче стали переселяться в съемные жилища – ближе к работе, к хорошей школе для детей. Я лично живу близко к аэропорту, потому что часто летаю. 

Ситуаций, в которых вы сможете долгое время удерживать высокую маржу на товарах и услугах, станет в будущем меньше, а длиться они будут короче. На смену Уникальному Торговому Предложению придет Улучшенное Торговое Предложение, вместо «вау-эффекта» мы будем мечтать об «эффекте «хм», когда покупатель, случайно заметив наш товар на виртуальной полке, скажет: «хм, неплохо, может, купить и заценить?».

Добавьте к этому еще:

1. Сбытовые цепочки становятся короче. Этому способствует и Интернет, и 3D-печать, и общее развитие IT, благодаря которому производственному предприятию будет уже не так сложно взаимодействовать без посредников с конечным потребителем и даже кастомизировать для него продукт (m2c – manufacturer-to-customer).
2. Онлайн-полки, в отличие от обычных, бесконечны, то есть конкуренция на них выше. Выше конкуренция – ниже маржа.
3. Новые технологии в торговле позволяют снижать издержки, и, следовательно, маржу. У Amazon не просто так низкие цены.
4. Серийное производство роботизируется и становится все дешевле.

Все вместе это означает следующее – нам придется привыкнуть, раз и навсегда, жить в низкомаржинальном мире. Конечно, в вашем ассортименте всегда будут товары, которые дороже и маржинальнее других, но речь будет идти о единицах процентов. А это означает, что предпринимательский фокус неизбежно сместится с постоянного поиска маржинальных продуктов в ассортимент на повышение эффективности. Или, по крайней мере, распределится между ними поровну. 

Общаясь с предпринимателями, я часто слышу такие жалобы: «цены на рынке упали до уровня рентабельности, хоть закрывайся». Цены на рынке падают, с этим не поспоришь. А вот с чем я не согласен, так это с выражением «уровень рентабельности». Это не данность и не фиксированная величина, это объект управления. И предмет заботы руководителя – по крайней мере должен быть таким предметом.

Вот пример из недавних кейсов. Мы анализировали цепочку создания ценности одного из производственных предприятий (методику анализа ЦСЦ мы скоро выложим, это интересно) и получили примерно следующую картину:

РТ – это розничные точки, а КП1 и КП2 – это различные сегменты конечных потребителей.

Обратите внимание, какую колоссальную роль играет в цепочке логистика. Каждая перевозка увеличивает стоимость, но не всегда создает ценность. Несколько простых логистических решений позволили снизить себестоимость товара на 7%. А именно:

1. Машины к дистрибуторам, работающим через собственный склад, стали ходить не по мере возникновения заказов, а в определенные дни недели и по заранее проложенным маршрутам, что позволило повысить загрузку фур до максимальной;
2. Производственная компания стала поставлять крупные заказы на объекты напрямую, минуя склад дистрибутора. Часть дистрибуторов вообще отказались в итоге от складов (и снизили свою маржу и цену для клиентов);
3. В Сибири, на базе одного из дистрибуторов, была организована «отверточная сборка» изделий, что позволило возить в Сибирь не изделия, а комплекты, которых в фуру вмещалось вдвое больше.

А когда мы погрузились в те звенья цепи, которые проходят внутри производства, мы нашли там еще бездну возможностей для снижения себестоимости.

Мы вступаем в эпоху низкой маржи, и первое, что мы должны сделать – это смириться с этим и перестать мечтать о двузначной наценке. Цепочки создания ценности будут короче и эффективнее, и если мы хотим еще оставаться их частью, пора задуматься об этом прямо сейчас. Если мы, наша команда партнеров (кстати, с большим опытом проектов по повышению эффективности) чем-то сможем помочь, будем рады.

Кстати, а что касается Василия, то его погубила именно эта любовь к «высокой русской наценке». Вся его бизнес-модель была построена вокруг высокой маржи, и как только та закончилась, закончился и бизнес. Насколько я знаю, сейчас Василий живет в той самой уютной стране, а чем занимается – не знаю.

Святослав Бирюлин

Специально для Радиопортал.ру

Святослав Бирюлин –  практикующий управленец, бизнес-консультант. Генеральный директор с опытом управления крупными российскими предприятиями. Общий стаж руководства производственными и торговыми предприятиями — 20 лет. Среди компаний – бизнесы с оборотом до 10 млрд и численностью персонала до 3600 человек.

Ключевые компетенции – стратегический менеджмент, стратегический маркетинг.

Образование: Санкт-Петербургский Государственный Университет (1996 г.);

MBA («Стратегический менеджмент»), Академия Народного Хозяйства при Правительстве РФ, 2006 год.

Сертификат Certified Director в области корпоративного управления (IoD, Insitute of Directors, London, UK). 

Основатель и совладелец (с 2012 г.) консалтинговой компании Sapiens Consulting, специализирующейся на стратегическом консалтинге, повышении эффективности бизнеса, разработке стратегий и долгосрочных программ развития, обучении стратегическому менеджменту. Офисы компании работают в Москве, Киеве и Любляне.