Четыре ключа к успешной модели платного контента

Увидим ли мы в 2014 году более весомые доказательства существования устойчивых моделей цифрового бизнеса с платным доступом к контенту? Можно только надеяться. Я буду счастлив увидеть издателей и маркетинг-менеджеров, которые начинают отказываться от своей приверженности финансированию цифровых СМИ деньгами от рекламы, что загнало нас в дыру дрянного контента, где число просмотров страниц нередко важнее мнения редакции.

Бесспорно, в Интернете есть масса высококачественного контента – но его все труднее найти в мусоре, окружающем его. Потому немаловажно, что, помимо платных журнальных приложений для планшетов, издатели продолжают бороться за жизнеспособные модели подписки для поддержки оригинального, высококачественного цифрового контента.

Этот пейзаж засорен неудачными попытками платного доступа и других подписных начинаний, которые стремились, к сожалению, безуспешно, сфокусироваться на качестве вместо количества. Один из недавних примеров – онлайн-журнал NSFWCORP, который, по данным GigaOm, за полтора года смог привлечь всего 6000 реальных подписчиков, после чего в ноябре прошлого года был продан компании Pando Daily.

NSFWCORP будет не последней потерей на пути к устойчивой модели оплаты для журналистики, но есть ряд обнадеживающих признаков. Так, Эндрю Салливан привлек в издание The Dish за 2013 год 32100 подписчиков, отпочковавшись в феврале того же года от The Daily Beast. Заработал он на этом $818 тыс. – чуть-чуть не дотянув до цели, поставленной им на прошлый год. Финишный рывок в погоне за подписчиками Салливан сделал в декабре, приближаясь к следующей настоящей проверке на устойчивость – продлению подписки.

Если реализация инициативы по платному контенту входит в ваши планы на 2014 год – либо как новый бренд, либо как расширение вашей существующей бизнес-модели – то перед тем, как приступать к ее осуществлению, нужно ответить на четыре важных вопроса.

Уникален ли контент?

Безусловно, иметь уникальное содержание – задача, которая не подвергается сомнению, но издатели должны реалистично оценивать, насколько их контент отличен от того, что есть на десятках или сотнях блогов или информационных сайтов, которые финансируются за счет рекламы, и освещают ту же отрасль или тему. Единственная точка зрения, которая здесь имеет значение, - это точка зрения читателей: если они не рассматривают ваш контент как уникальный, то они не посчитают оправданной тратой плату за него, независимо от того, насколько он, по вашему мнению, лучше предложенного конкурентами.

Оригинальные репортажи и анализ – лишь минимальное требование для подписной модели. Ваше освещение должно предлагать нечто существенное – полноту, эксклюзивность, понимание, креативность представления или другую «дополнительную стоимость» - то, что дерзко заявляет читателям: «этого вы больше нигде не получите». Не обманывайте себя, думая, что несколько едва уловимых особенностей, обеспечивающих «повышение качества», убедят людей в необходимости платить.

Именно с таким вызовом сталкиваются начинающие предприятия, как, например, The Information. Этот сайт, запущенный в декабре, стремится выделиться в уже переполненном – и бесплатно потребляемом – сегменте «новости технологий», где представлены такие бренды, как Cnet, Mashable, TechCrunch, The Verge и многие другие. The Information, основанный бывшей журналисткой WSJ Джессикой Лессин, специализировавшейся на технологиях, стоит перед необходимостью радикального шага: ему предстоит убедить читателей платить $399 в год за освещение событий в сфере технологий, которое может оказаться – а может и не оказаться – на голову выше остальных вышеупомянутых авторитетных источников.

В своем вступительном сообщении в блоге Лессин подчеркнула, что начинает выходить «издание, которое работает по-другому. Мы – команда корреспондентов и редакторов, изучивших лучшее, что есть в этой отрасли, и мы хотим поставить перед собой задачу писать лучшие статьи, которые станут поистине прорывом».

Лессин отметила необходимость «выискивать и сообщать наиболее ценные новости» и «делать больше с меньшими затратами, быть безжалостно целеустремленными, креативными и последовательными». Это похвальные цели – устремления, которые, вероятно, должны входить в программное заявление любого издателя. Но достаточно ли их для обеспечения стабильного подписного бизнеса? Сомневаюсь.

SkiftIQ, которое его компания описывает как «конкурентоспособный информационный сервис, построенный на цифровых показателях, отражающих положение ведущих фирм туристической отрасли».

Первая версия услуги, подписка на которую стоит $49,95 в месяц, позволяет фирмам получать данные, с помощью которых они могут следить за тем, насколько успешно работают их конкуренты в социальных сетях. «Эти показатели не просто иллюстративны – они помогают специалистам индустрии туризма принимать более рациональные решения в отношении собственной социальной стратегии», - отметил Али в своем блоге,представляя этот сервис. В перспективе эта информационная панель будет дополнена следующими цифровыми «линзами»: «мобильный», «онлайн», «видео», «поиск», «обзор», «затраты на рекламу».

Так что отметьте для себя, что продукты на основе данных – с использованием открытых или собственных данных – могут стать мощным инструментом расширения вашей существующей бесплатной модели с превращением ее в премиальные подписные предложения без резкого сокращения существующих доходов от рекламы.

делают большую ошибку.

Но есть и другие примеры. Так, выход нового альбома Бейонсе в прошлом месяце – выдающийся пример того, как социальные медиа изменили метод продвижения и продажи брендами цифрового контента. Бейонсе выпустила свой новый «визуальный альбом» 13 декабря без предварительной рекламы. Она просто разместила краткое сообщение для своих читателей в Instagram – а их насчитывается 8 миллионов – объявив, что альбом доступен на iTunes. Ее поклонники просто перешли туда.

Как сообщила The New York Times, люди оставили более 1,2 млн. твитов об альбоме за первые 12 часов после его выхода, а в Tumblr появилось свыше 25 тыс. постов о Бейонсе. Всего за пять дней альбом, содержащий 14 песен и 17 видео, был продан на iTunes в количестве 1 млн. экземпляров – по $15,99 за штуку.

Дженна Уортхэм отметила, что альбом «создал свой собственный класс социальных медиа, вызвав своеобразную цепную реакцию, которая вывела альбом на передний план в эфемерном сознании Сети». Ключ к виральности альбома, добавила Уортхэм, - в том, что его содержимое, которое в дополнение к песням как таковым включает серию «закадровых» видео, является «изначально коллективно используемым»:

Альбом и видеоматериалы можно без усилий разбить на небольшие части, которые можно передавать так же легко, как и сам альбом. Такая компоновка выбрана с учетом особенностей мира, в котором мы сейчас живем, где контент исчезает почти так же быстро, как и появляется, и где новым медиа, чтобы обеспечить себе долговечность и резонанс, нужно уменьшаться в размерах до маленьких образований.

Подход Бейонсе, заключила Уортхэм, актуален для любого создателя контента, старающегося привлечь и удержать аудиторию в цифровом мире. Ни один издатель, конечно, не располагает таким социальным запасом, какой есть у Бейонсе – 54 миллиона лайков в Facebook, 8 миллионов читателей в Instagram и 13 миллионов поклонников в Twitter. Но ее подход – создание контента, который можно коллективно использовать по отдельности, но который представляет более значительную ценность в совокупности – имеет свои достоинства для любого создателя контента, планирующего организовать стабильный бизнес с платным контентом.

Соответствует ли цена ощущаемой ценности?

Приведенные выше три вопроса помогут пользователям ответить на четвертый: стоит ли оно того? Издатели, строящие цифровую подписную модель, должны более изощренно подходить к структуре цены. Самый серьезный вызов для любого подписного бизнеса – независимо от того, продаете ли вы контент, программное обеспечение или что-нибудь другое – обеспечить ценность, которая в глазах ваших покупателей соответствует цене, которую вы их просите заплатить.

Согласование модели ценообразования с ощущаемой ценностью и фактическим использованием требует глубокого понимания мотивов ваших покупателей, как недавно в своем блоге отметил Мэтт Шэнэхэн из Scout Analytics:

В экономике, построенной на подписке, покупатели мигрируют между моделями «плата за владение» и «плата за пользование». Стратегия роста требует, чтобы у вас были линейки продуктов и тарифных планов, рассчитанные на модернизацию и увеличение продаж на основе фактического использования. Имеется в виду, что продукты следует наделять логическими, взаимодополняющими функциональными возможностями, а тарифные планы следует делать многоуровневыми, соответствующими моделям пользования. Руководители, отвечающие за управление выпуском продукции, должны изучать и понимать фактические данные об использовании продуктов потребителями, а затем корректировать с их учетом цены и компоновки продуктов, обеспечивая соответствие продуктов и тарифных планов потребностям покупателей в разрезе демографических характеристик.

Это значит, что ваши цены могут (и, вероятно, должны) со временем меняться. Используя все имеющиеся в вашем распоряжении данные о потребителях, выработайте лучшее понимание того, где ваши подписные цены, возможно, слишком высоки – или слишком низки.

Согласование цены с ценностью может также означать предоставление пользователям возможности опробовать продукт, прежде чем покупать его, чтобы они могли вынести собственное суждение о ценности контента, который их просят приобрести. Skift быстро усвоил этот урок, введя в SkiftIQ возможность двухнедельного бесплатного тестирования всего лишь через месяц после запуска этого продукта.

Слишком многие издатели подходят к инициативам, основанным на платном контенте, с позиций завышения цены на свой контент по сравнению с тем, что предлагается в бесплатном доступе. Это часто происходит потому, что они своими глазами видят всю ту работу, которая вкладывается в создание этого контента. Конечно, у каждого свое представление о ценности, как и о красоте, но в данном случае определяющим является мнение потребителя, а не создателя контента. Помните об этом, рассматривая свое следующее предложение платного доступа к контенту.

Оригинал публикации

Редактура, перевод: Редакторский портал