Советы тем, кто работает в маленькой новостной организации

Если вы лидер команды небольшого СМИ, то вы хотите получить максимальную отдачу от своих сотрудников. Каждый член команды должен вносить максимальный вклад.

Это не эгоизм. Вы получаете максимальную отдачу от людей, помогая им развивать свои таланты, преодолевать препятствия и достигать своих профессиональных целей.

Задавайте вопросы, не давайте готовых решений

Если член вашей команды приходит к вам с проблемой, к примеру, говорит: "Я не думаю, что Карл достаточно выкладывается на работе" или "Технический персонал грубит нашим продавцам", - вы не поможете этому человеку, просто предложив решение проблемы.

• Во-первых, решение, которое вы предложите, может быть хорошо для вас, но не для вашего коллеги. У вас разные способности и опыт.
• Во-вторых, предлагая готовое решение, вы отнимаете у человека шанс профессионального роста, возможность выработать уверенность в себе, решая проблемы.
• В-третьих, если решение, которое вы предлагаете, слишком трудно для вашего коллеги, то очень вероятно, что он будет тянуть с его выполнением, подыскивая для этого разные оправдания. Вашему коллеге может быть трудно понять, как это сделать.
• В-четвертых, если решение, которое вы предложили, не приведёт к желаемому результату, ваш коллега сможет переложить вину за это на вас, а это не очень хороший урок.

Безвыходное положение

Когда коллеги приходят к вам со своими проблемами, это, как правило, означает, что они сами не могут найти решения. Каждое решение, которое они видят, кажется невозможным или имеет слишком много отрицательных сторон. Ваша работа как коуч тренера или наставника в этой ситуации - задать вопросы, которые помогут человеку увидеть возможности, которых тот раньше не видел, найти альтернативные решения и набраться смелости для их выполнения.

Многое из того, о чём я говорю дальше, - это результаты моего собственного опыта работы с сотрудниками новостной медиакомпании. Мне очень помогли книга Джона Витмора "Коучинг для повышения производительности" и коуч тренер Алан Добзински, с которым я работал в течение нескольких лет .

Лучший способ помочь - это задавать вопросы, которые помогают вашему коллеге лучше понять проблему, увидеть её по-новому, рассмотреть разные возможности, которых он раньше не видел. Хороший вопрос — это такой вопрос, который заставляет человека остановиться и подумать. Это метод обучения, который применял Сократ. Как правило, вопросы, на которые можно ответить только "да" или "нет" не работают.

Метод

1. Попросите вашего коллегу описать проблему объективно, без субъективных оценок.
2. Попросите привести доказательства или данные, которые подтверждают описанную ситуацию.
3. Разберитесь в проблеме глубже, чтобы понять, не упускает ли ваш коллега чего-нибудь важного или не избегает ли он обсуждения самой важной причины проблемы.
4. Попросите коллегу рассказать вам о потенциальных решениях и о том, почему, по его мнению, они могут/не могут работать.
5. Спросите, кто должен нести ответственность за решение этой проблемы и что ваш коллега готов сделать.

Задавайте вопросы, которые помогут вам увидеть объективную картину.

• Что именно вы видели, что заставляет вас думать, что данная проблема существует?
• Как долго вы наблюдали за этой ситуацией?
• Как эта ситуация влияет на вас или на других сотрудников?
• Что об этом говорят клиенты или коллеги?
• Как это влияет на вас или организацию? Другими словами, насколько это серьёзная проблема?

Вопросы о доказательствах.

• Какие факторы способствовали возникновению этой проблемы?
• Как вы их оцениваете?
• Есть ли данные, которые показывают, как это это влияет на нашу организацию? Например, удержание клиентов и сотрудников, доходы?
• Насколько надежна эта информация?

Вопросы для более глубокого изучения ситуации.

• Какие риски может повлечь то или иное действие?
• Что произойдёт, если ничего не предпринимать?
• Каковы ваши самые худшие опасения в сложившейся ситуации?
• Что вы можете сделать, чтобы улучшить эту ситуацию?

Вопросы о том, что предполагали или пытались сделать.

• Что приводило к положительному результату, а что нет и почему?
• Если вы ничего не предпринимали, что вас удерживало?
• Изложите мне возможные сценарии решения проблемы, указывая на сильные стороны и возможные недостатки каждого сценария.

Вопросы об ответственности.

• По шкале от 0 до 100, какой уровень ответственности за решение этой проблемы вы готовы взять на себя?
• Что вы готовы сделать, чтобы решить эту проблему?
• Как вы думаете, что должны сделать другие?
• Хотели бы вы, чтобы кто-то помог вам? Кто именно?
• Каким должен быть первый шаг, и когда он должна быть предпринят?
• Как вы думаете, каков дедлайн для разрешения этой ситуации?
• Какую помощь вы хотите получить от меня?

Две вышеупомянутые "скользкие" проблемы

Два примера проблем, упомянутых в начале статьи, были намеренно сформулированы нечётко и так, как они обычно звучат, и именно в этом кроется причина сложности работы с проблемами типа "я не думаю, что Карл достаточно выкладывается в своей работе" или "технический персонал грубит нашим продавцам".

Мы будем говорить о решении этих двух конкретных проблем в моём следующем материале.

Эта статья первоначально была размещена в блоге News Entrepreneurs и перепечатана на сайте IJNet с их разрешения.

Джеймс Брейнер - один из директоров Школы деловой журналистики в университете Цинхуа. Он бывший стипендиат Программы международной журналистики Найт (Knight International Journalism Fellow), основатель и руководитель Центра цифровой журналистики в университете Гвадалахары. Он владеет испанским и английским языками и работает консультантом по вопросам онлайн журналистики и лидерства. Вы можете следить за ним на Twitter здесь.

Ijnet.org