Какие передовые методы стимулируют инновации?

Разница между инновациями в цифровой и печатной сферах огромна. Структуризация ваших цифровых инноваций зависит от того, какие планы вы вынашиваете в голове – радикальные или поэтапные.

До того, как я начал работать консультантом и пришел в академический мир, я работал менеджером по развитию бизнеса в большой газетной компании. Там я руководил несколькими проектами, балансируя между печатным и цифровым бизнесом.

В своем нынешнем исследовательском проекте в моем университете я исследую, как газетные компании в Европе делают то, о чем я говорил выше – находят баланс между печатным и цифровым бизнесом; а также влияние структуры и культуры новостных компаний на результаты обновления внутреннего продукта.

В своем первом блоке интервью я разговаривал с 15 экспертами национального и международного уровня (половина из них были голландцами, остальные – из разных стран), чтобы выяснить, какие переменные факторы и концепции влияют на такое балансирование, и как структура и культура компании приводят к внутренним инновациям.

Культура дополняет стратегию и структуру

Одним из основных открытий стала необходимость наличия сочетания переменных факторов для стимулирования обновления внутреннего продукта. Простое изменение структуры без адаптации стратегии или культуры не способствует желаемой инновации внутреннего продукта.

Также не существует универсального подхода к организационной структуре. В сущности, новостные компании используют три базовых подхода к внутренней инновации:

1. Группы выполнения проектов: лучше всего подходят для поэтапного внедрения инноваций.
2. Отдельные исследовательские группы: для радикальных инноваций и новых бизнес-моделей/продуктов вам необходимо разделять группы. Вы должны отделять специалистов по цифровым технологиям от специалистов по печати.
3. Матричная структура: Такая структура позволяет вам одновременно внедрять радикальные и поэтапные изменения.

Культура и стратегия должны дополнять организационную структуру. Если медиа-компания решит применить матричную структуру, не уделив особого внимания сотрудничеству между отделами и сотрудниками, то изменение структуры будет менее эффективным. Или если издательство решит разделить печатный и онлайн-бизнес, не поставив им общие цели, то качество и быстрота изменения внутреннего продукта от этого пострадают.

Я узнал, что не существует наилучшей организационной структуры. Работать могут разные структуры в зависимости от контекста компании, ее целей и задач. Например, ведущие медиа-фирмы Европы основными движущими силами роста считают не структуру, а рынки, ориентированные на местную или международную аудиторию.

Например, Sanoma Media Finland использует матричную структуру, которая работает, поскольку свыше 30% оборота компании приходится на цифровые медиа. А другие компании имеют более традиционную структуру, отделяя печатную сферу от цифровой в очень иерархической, функциональной организации.

Аксель Шпрингер в Германии использует подход внешнего обновления путем внедрения аналитических наработок предпринимателей и использования венчурного капитала. Они создают отдельные площадки для работы над инновациями совместно со сторонними участниками. Аксель Шпрингер является инициатором создания ресурса “the media entrepreneurs.de” (http://www.media-entrepreneurs.de/#data), который привлекает новые таланты и знания в сфере цифровых исследований.

Шведская Stampen Group поддерживает партнерские отношения с другими газетами. От такого партнерства они получают новые сведения. В пределах своей организации они внедрили множество инноваций, адаптируясь к таким онлайн-трендам, как использование купонов и электронные книги.

Разработка цифрового продукта

Процесс структурирования руководством инновационного подхода к цифровой стороне деятельности медиа-компании – это набор инструментов, которые превращает идею в продукт. Это абсолютно отличается от инновации в печати. Там вам необходим очень структурированный подход к инновациям.

Я сделал еще один ключевой вывод из своего исследования: когда вы управляете процессом внедрения инноваций, вы должны отслеживать результаты по индикаторам инноваций, а не по индикаторам доходов-убытков. Результативность внедрения инноваций не измеряют категориями «в течение двух лет мы должны выйти на уровень окупаемости или завоевать 10% рынка».

Вместо этого вы управляете процессом инноваций, оценивая ключевые показатели эффективности. Ваши ключевые показатели эффективности должны соотноситься с вашей стратегией внедрения инноваций, и не должны основываться на финансовых результатах в начале процесса. Добивайтесь одобрения пользователями (а не просто делайте самый лучший продукт), отслеживайте и проверяйте, насколько он прост в использовании (очень важны экспериментальные данные).

Одна из стратегий внедрения инновации – это учитывать длительность инновации. Сколько времени понадобится до запуска? Недели? Месяцы? Другая – это учитывать образование людей, которые работают над проектом. Правильный выбор людей очень важен.

Успех не приходит мгновенно. Вы должны учиться. Вы должны пытаться. Вы должны принимать решения, влияющие на результаты внедрения инноваций.

В телекоммуникационной индустрии или в случае компаний, недавно появившихся на рынке, вы видите молодых сотрудников, привыкших иначе смотреть на инновации. А в газетах, на уровне руководства, вы видите людей, которые обучены и подготовлены все измерять с точки зрения деловой практики – лист Excel, в котором мы видим, сколько денег можем заработать, какую долю рынка можем завоевать.

Вы не можете заложить процесс инновации в экономическое обоснование.

Например, охват очень важен; но на сегодняшний день парадигма меняется. Охват не является конечной целью. Вам необходимо монетизировать охват и посмотреть на доход от каждого пользователя.

Вам следует улучшать свою продукцию, основываясь на исследованиях, а затем ожидать одобрения пользователями. Это начало монетизации инноваций. Вы не производите готовый продукт. Вы производите улучшенную версию продукта, выходите на рынок, несколько месяцев проводите испытания, получаете качественные и количественные характеристики, а затем возвращаетесь и готовите экономическое обоснование.

Балансирование между печатными и онлайн СМИ означает, что вы должны сформулировать стратегию роста и сформировать культуру и структуру так, чтобы поддерживать силу медиа-организации. Если вы желаете идти радикальным путем, структурируйте вашу организацию так, чтобы отделить цифровые медиа от печатных. Если вы желаете внедрять инновации поэтапно, используйте группы выполнения проектов – специалистов с соответствующим образованием.

Автор/Контакт: Ричард Янссен – лектор по вопросам динамики стратегии и инноваций в Бизнес-университете Nyenrode Business University, Breukelen, Нидерланды. Связаться с автором можно по электронной почте:[email protected].

Оригинал публикации

Редакторский портал